霸王茶姬，该晴天修屋顶了

作者｜川 川

编辑｜大 风

霸王茶姬又上热搜了。

这已经是这个月第二次在热搜上看到霸王茶姬了，这家茶饮行业的辣子鸡，最近风波不断，股价也有点波动。

回看霸王茶姬过去这一年，过得真是风云变幻。12月19日，霸王茶姬上线了“归云南”系列新品，但这距离上一款重点新品已经过去小半年。

外界也对霸王茶姬的动荡给出了一些看法：有人说是产品的可单价普遍偏高、也有观点认为是没有及时地更新产品体系，一直靠的是“老三板斧”。

但或许，这背后有没有更加核心的问题？可以看一组数据：

从2023年底到2024年底，霸王茶姬的全职员工人数是从1959人扩充到了4800人，涨了一倍多。

当人力规模的野蛮增长远远超过业务增速，组织往往容易被一种名为“大公司病”的慢性病侵蚀。臃肿的内部结构或许将成为这家明星茶饮品牌最沉重的枷锁，而“慢”，只是病症最直观的表现。

膨胀的躯体：从行业对比看霸王茶姬的人员冗余

将霸王茶姬置于整个茶饮行业的坐标系中观察，其组织臃肿问题显得尤为突出。

瑞幸咖啡作为行业标杆，在门店数量突破18000家、年营收超过240亿元的情况下，全职员工总数约15000人，其中大量为门店运营人员。其总部职能团队保持精干，实现了惊人的“千人管万店”运营效率。

再看加盟模式的代表企业。古茗茶饮2024年在全国拥有近10000家门店，营收近88亿元，其招股书显示员工总数约2700人。茶百道在门店数破8000家时，员工总数约2300人。

这些品牌共同验证了茶饮行业的一个效率模型：每亿元营收对应的员工数应在30-50人之间，每家门店对应的总部支持人员不超过0.5人。

反观霸王茶姬，以其招股书披露的2024年财务数据计算，每亿元营收对应的员工数超过39人，每家门店对应的总部人员高达1.3人，尤其是后者指标超过行业平均近3倍。

这种数据背离揭示了一个残酷事实：霸王茶姬可能已经陷入了经典的“帕金森定律”——组织会自我膨胀，与工作量无关。当管理层级过多、审批流程过长、会议文化盛行时，企业会不自觉地增加人手来完成同样工作，导致人效持续下降。

更令人担忧的是成本结构。参照古茗2024年财报数据，其雇员行政开支达3.114亿元。按此比例推算，霸王茶姬激增的人员规模意味着每年可能增加近两倍的刚性人力成本。在茶饮行业净利润率普遍徘徊在10%-15%的今天，这样的成本压力足以吞噬大部分利润空间。

问题不在员工数量本身，而在于人力资源配置与核心业务产出的严重错位。当一家茶饮企业的总部人员过于庞大时，组织的敏捷性往往在层层汇报和跨部门协调中消耗殆尽。

前车之鉴：大厂的“减肥”启示录

霸王茶姬面临的组织困境，在商业史上有着诸多前车之鉴。那些最终穿越周期的企业，几乎都经历过向自己臃肿组织“动手术”的艰难时刻。

虎嗅此前报道过，2023年，理想汽车员工数从不到2万人激增至3.2万人，增幅达63%。然而2024年初，当发现组织膨胀速度远超销量增长时，管理层果断启动裁员，比例约18%。

这场手术的核心逻辑是打破“彼得原理”——在层级组织中，员工倾向于晋升到其不胜任的层级。理想汽车不仅削减人员，更重构了产品研发流程，将原本需要6层审批的决策压缩至3层，产品定义到上市周期从15个月缩短至11个月。

阿里巴巴的“持久战”则展示了组织革新的另一种范式。据财报数据看，过去三个财年，阿里巴巴员工总数从23万多人降至不到13万人以下。这并非简单的成本削减，而是一场深刻的组织结构性变革。

瘦身以后，整个集团的决策也更加高效。当组织僵化，产品也会僵化；当组织灵活，创新才会流动。

微软的复兴之路同样富有启示。2014年萨提亚·纳德拉接任CEO时，微软正深陷“内斗文化”与“谷仓效应”。纳德拉引入的“成长型思维”不仅是文化口号，更转化为具体的管理工具：取消员工排名制度，将跨部门协作贡献纳入核心考核指标，大幅削减中间管理层级。

这些变革的直接结果是：微软云计算业务从边缘跃居核心，市值在十年间增长超过10倍。

字节跳动的“敏捷对抗臃肿”提供了另一种思路。尽管员工规模已超10万人，字节通过极致的工具化和扁平化保持组织活力。其内部管理平台“飞书”将会议决策、项目跟进全部线上化、透明化，中层管理人员比例控制在8%以下，远低于行业15%-20%的平均水平。

这些巨头的“减肥”历程共同验证了组织管理的一条铁律：当企业人数增长率持续超过营收增长率，组织熵增就开始了。对抗这种熵增，需要的是系统性、持续性的革新勇气，而非一时一地的成本削减。

破局之道：“敏捷”转身与实力重燃

对于今天的霸王茶姬而言，一场深刻而系统的组织革新已不是选择题，而是生存与发展的必答题。

第一步应是发起全面的组织效能诊断。这需要超越传统的财务审计，引入流程熵值评估和决策链路分析等管理工具。重点审视：哪些审批环节可以简化或取消？哪些会议纯属信息传递而缺乏决策价值？哪些中层岗位已成为流程瓶颈而非价值枢纽？

第二步需要借鉴“亚马逊的两个披萨团队”原则——将大团队拆分为可由两个披萨喂饱的小型跨职能团队。在茶饮行业，这意味着将新品研发、区域运营、门店支持等关键职能，组建为拥有端到端决策权的微型业务单元，大幅压缩“战略-执行”的衰减周期。

第三步则是建立动态的人力资源配置模型。参照华为的“弹性人才供应链”理念，将固定员工比例控制在核心职能，大量通过项目制、外包、合作伙伴生态等方式获取非核心能力。特别是在数字化、市场营销等波动性强的领域，固定团队与弹性资源的比例应从现在的8:2逐步调整为更具韧性的6:4。

值得庆幸的是，霸王茶姬手中紧握着足以支撑这场转型的坚实底牌。

其“东方美学茶饮”的品牌定位在竞争激烈的市场中仍无真正意义上的平替。从“伯牙绝弦”到“桂馥兰香”，产品命名中蕴含的文化深度和审美层次，已经形成了独特的品牌护城河，这是纯粹功能型茶饮难以逾越的价值高地。

霸王茶姬在海外市场的成功验证了其模式的全球适应性。海外市场GMV增速连续两个季度超过75%，证明其“茶饮+文化”的商业模式具备跨地域的稀缺价值。

更重要的是，从最近加盟商模式调整、产品创新、门店升级一系列动作，可以捕捉到管理层正在变革，这种意识或许证明内部正在进行新一轮的反思。

我们依然对霸王茶姬抱持期待，不是因为它在规模竞赛中暂时领先，而是因为它代表了一种可能性——中国茶饮可以不止于功能性快消品，而能够承载文化表达与审美价值。

这场必要的“组织减肥”，短期可能伴随阵痛，长期看却是轻装上阵、重获敏捷的必经之路。当一家公司学会了向自己的冗余开刀，它才真正具备了参与长期竞争的资格。

市场的耐心有限，但也会回馈那些勇于自我革新的品牌。霸王茶姬需要的不是更多员工，而是一个更加敏捷、专注、高效的自己。只有这样，当下一款新品推出时，我们听到的才不会是“终于来了”，而是“果然惊艳”。