“外行是死不光的”——《繁花》生存警句与一位董事长的深层共鸣

“现在一些电商拼命鼓励低价，往往造成产品品质的下降。从长远看，铺天盖地的低价产品，只会摧毁价值、摧毁税收、摧毁就业。一些平台的所谓生态链企业，最后存活下来的，不到5%！”

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

莱克电气董事长倪祖根对话胡润：我送你一本《中外管理》写的书——《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

一部《繁花》，几多品读，表面是饮食男女，实则是山河岁月，是时代变迁的真实写照。在这部时代感十足的电视剧中，也蕴含着许多关于成功之道的启示和生意场上的智慧与深意。

“外行是死不光的。”《繁花》中的这句台词让正在追剧的莱克电气董事长倪祖根，再一次产生了深深的共鸣。

“很多人认为，通过价格战可以洗牌，可以把别人干掉。但我认为，一家企业的核心竞争力，还是两个方向：一个是消费者导向，解决顾客痛点，创造潜在需求；另一个则是差异化竞争导向，研发的产品一定要和竞争对手在技术上有显著的差异，充分发挥出自己的独特性。”倪祖根说，“现在一些电商拼命鼓励低价，往往造成产品品质的下降。从长远看，铺天盖地的低价产品，只会摧毁价值、摧毁税收、摧毁就业。一些平台的所谓生态链企业，最后存活下来的，不到5%！”

的确，中国很多产业的发展路径，往往陷入这样的恶性循环：一哄而上——同质化经营，低成本低价竞争，导致劣币驱逐良币——一地鸡毛。进而导致许多行业亏损，对社会、企业都造成极大的资源浪费，破坏了企业生态。

早在1994年，倪祖根开始创业时就很“早熟”地认定：竞争的市场上，通过价格战清理对手是没有赢家的，清理完一茬新的一茬又出来了。价格没有最低只有更低。打价格战的企业，往往没有把对手打死，先把自己了。只有以价值为导向，分析用户痛点，用差异化满足用户需求，才有自己的定价权，才是制胜正道。

干死

纵观莱克一路走来，从研发的第一台吸尘器产品（JC801）捷豹系列爆卖150万台大获成功，到2004年掌握吸尘器核心技术的莱克年出货量达到800万台，成为全球最大的吸尘器制造商，背后无一不是找准用户痛点以“为客户创造价值”为核心经营理念和以差异化、专业化为创新原则。

当然，在国内近乎白热化的价格战中莱克不是没有吃过亏。曾经他们和某国内品牌的合作过程中，品牌方坚持认为去“小厂子”采购，成本低，价格可以卖得更便宜，就会更有销路，更能赚钱。结果，低价路线影响了自身的品牌形象，价格贵一点的产品卖不掉了，最终把一个本来很挣钱的品类变成了亏损的品类。

莱克自己做品牌，依然遵守价值导向的竞争法则。2009年，吸尘器代工业务利润下降，国内又出现大批跟随者，价格竞争越来越激烈。于是，莱克推出了自有品牌“LEXY”，锁定高端市场。当时，他们并没有选择去复制市场上已有的成熟产品，而是经过市场调研，然后发现当时吸尘器存在的两个消费者最重要的痛点，即噪音大和地板上的污垢粘灰吸不干净。

于是，莱克推出了“能擦地板的静音吸尘器”，迅速打开了市场，此后独创立式无线吸尘器、台式免安装智能净水机等一系列差异化的产品，依靠创新驱动发展，使莱克品牌打响了知名度，快速占领了市场。

至于外行——之所以是外行，未必从业时间短，而是不去研究消费者真正的痛点和未被满足的需求，整天研究的是低成本、低价格，热衷于价格战，最后被消费者抛弃，或者自己支撑不下去。

倪祖根曾不止一次地说：“中国最缺的是品牌，特别是高端品牌，令人信服认可的品牌，而民营企业受限于种种因素，在中国创立品牌难，创一个高端品牌更难。但我始终有一个梦想，不忘自己的目标，那就是凭借我们自主研发的创新技术，打造出具有长期生命力的中国高端品牌。我知道这条路很难很漫长，但只要坚持以客户为导向的产品技术创新，创造独特性与领先性，一步一脚印，不好高骛远，不妄自菲薄，假以时日，一定会实现。”

显然，只有不断创新、坚守品质、脚踏实地，才能打造出具有持久生命力的品牌。

故事的哲理：

为什么说倪祖根在1990年代初的差异化竞争意识，是绝对“早熟”？因为即便在创业者“倪总”豁然开朗之后，当时中国家电业的另一位名头更大的“倪总”倪润峰，在掌舵“巨无霸”长虹时，依然在雄心万丈地企图以垄断资源，来清理门户。而很黑色幽默的事实也证明，即便在当时，“同质化垄断”也已经完全走不通了——倪润峰时代就此终结，倪祖根时代已然开启。

价值而非价格，这么浅显的道理，为什么从倪润峰到现在，我们身边执迷不悟者依然大有人在？就在于我们是不是只追求短期的利益。如果是，我们就会只顾眼前，其结果是往往连短期的利益都未必能得到，而长远必死。如果能立足追求长远，你就自然能看清竞争的本质，并拥有超人的定力。因此，长度在决定深度。

这也是很多经理人担纲的公司，总是竞争不过创始人率领的公司的原因之一。（杨光）