只会冲销量的经销商，越忙越亏！

前段时间，写了篇文章未来五年，经销商将迎来大洗牌《未来五年，经销商将迎来大洗牌》，里面聊到一个很扎心的现象：很多老板一年到头起早贪黑，生意看起来红红火火，但年底一算账发现根本不赚钱、甚至是亏的。

破局的第一步，不是学更多方法，而是让经营先“看得见”。所以我们把最复杂的经营问题，浓缩成了两张图：商品象限图、客户象限图。

这篇文章，我们把“商品象限图”讲透：为什么你规模在涨、却赚不到钱？象限图到底怎么用？又该怎么用结构调整把利润捡回来。

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为什么规模一直在涨，却赚不到钱？

和很多老板初次见面时，他们常会自信满满地说：“我们公司很重视数据，ERP、WMS我都有，每天手机上就能看到销量、毛利、库存，各种表格可齐了！”

每当听到这话，我都要泼一盆冷水：你那不叫数据分析，充其量叫“数据呈现”。

但工具解决不了经营问题。你也用A软件，他也用A软件，为什么有人能赚钱，有人赔钱？

ERP/WMS的核心功能是解决技术问题和效率问题，经营现状原原本本地记录下来，这就叫作数据呈现。

但拿到数据，你能从那堆密密麻麻的数字里，精准揪出问题吗？

大多数经销商看报表，看的往往是那些一眼望过去很舒服的平均数。

“这个月销售额1000万，任务完成90%。”

“综合毛利率5.69%。”

“平均SKU销量9000元。”

事实上，平均值往往会掩盖真相，它把好的坏的混在一起，让你产生一种“日子还过得去”的错觉。

比如说，你觉得5.69%的毛利低了，想提升到8个点。但如何提升？不知道。

如果不把这些数据拆开，根本不可能知道是哪个产品拉低了毛利。你只知道“整体不行”，后续措施也大概率就是去逼业务员：“你们要把毛利给我做起来！”

业务员也不知道该抓哪个品，最后只能眉毛胡子一把抓，变成了笔糊涂账。

所以，我们需要一把手术刀，把这盘模糊的经营数据切开，看看哪里出现了问题，怎么优化。这把手术刀，就是我今天要讲的“四象限分析法”。

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用“四象限分析法”

揪出企业的“癌细胞”

假设库房内动销SKU有1399个，当月卖了1200万，毛利率5.69%。

很多老板看到这组数据，第一反应是整体毛利有点低，要努力提升毛利。但怎么提？抓谁提？不清楚。

也就是说，这组数据对于解决问题，没有任何意义。我们必须要把这盘货彻底剖开。

第一步：数据提取

打开ERP系统，导出一张包含所有动销商品的EXCEL表。提取三个关键字段：商品数量、销售金额、毛利金额。

第二步：确立基准线（建立坐标轴）

这是最关键的一步。不能凭感觉划分好坏，必须用数据划定生死线，计算出两个核心平均值：

横轴基准线（平均销售额）：平均销售额= 总销售额 ÷ 动销SKU总数 × 100%

纵轴基准线（平均毛利率）：平均毛利率= 总毛利额 ÷ 总销售额 × 100%

第三步：落位诊断

以这两个数值为十字交叉点，建立坐标系，将所有商品投射进去。

第一象限：销量高、毛利高

第二象限：销量高、毛利低

第三象限：销量低、毛利高

第四象限：销量低、毛利低

到这一步，经销商就会清楚看到，团队天天忙的那堆货里，有些是赚钱的主力，有些是看着热闹其实不怎么挣钱的走量货，还有一大堆是卖不动也不挣钱的沉默SKU。

为了让大家更直观地理解，我再来举一个真实的案例。

我们曾经深度诊断过一家经销商，他的公司当月动销SKU达到1911个。通过四象限分析，我们发现了一个触目惊心的利润结构：

一象限的明星产品只有173个SKU，占比9.05%，却贡献了47.49%的毛利。 也就是说，这家公司将近一半利润，是由这不到10%的产品在撑着。

再看二象限，311个SKU，占比16.27%，贡献了55%的销售额，但毛利占比只有16.83%。

这也是很多经销商困惑的点，“销售额在涨，怎么就是赚不到钱？”

因为增长出来的那一大半，很可能是在低毛利里裸奔，甚至算上仓配、人效后是负利。

而第三象限，作为有着30.44%高毛利贡献的潜力股，却只贡献了15.13%的销售额，几乎压在仓库里卖不动。如果不去盘活，就会慢慢变成死库存。

还有近30%的四象限产品，既不走量也不赚钱。它们产生的5%毛利，根本覆盖不了管理成本。

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如何通过结构调整

不花一分钱让利润翻倍？

当我们画出了“四象限图”，问题就很清晰了。 经销商的病灶通常是：一象限断货、二象限失血、四象限臃肿。

面对这些问题，其实不需要大规模去做广告、搞促销，调整结构就能解决。

第一步，梳理第一象限明星产品，保证供应稳定。

很多采购面对好卖的货不敢多进，不好卖的货反而进一堆来凑单，美其名曰平衡库存结构，这是大错特错，压货就要压好卖的货。

在某企业做陪跑时，曾发现他们第一象限的产品，断货率高达41.3%。

想象一个画面，客户拿着钱跟你要货，你看看库存只能把手一摊“没有”，这无异于把真金白银往竞争对手怀里推。

因此，调整的第一步就是梳理第一象限SKU，保证供应。

如果能把好卖产品的断货率从40%降到17%，销量和利润会自然上涨，因为你接住了原本属于你的生意。

同时，要提升这些产品的铺货率。在复购率高的门店，把铺货率拉满，这是最稳的增长点。

第二步：针对那些销量巨大但赔钱（第二象限）的产品，必须马上进行调整。

• 方案A：涨价。

不要怕客户跑了。如果43元赔钱，涨到44元可能还是不赚钱，但至少少赔了1块。涨到44.5元可能就持平了。

很多时候，微小的价格变动不会影响销量，但对利润影响巨大。

• 方案B：替代。

找到和它销量差不多，但毛利高的一象限产品，去替代它。用高毛利的去置换那个“赔钱赚吆喝”的。

核心目标就是把二象限产品的占比降下来，尽可能将它转换为第一象限的产品，从而提升门店的盈利能力、公司的盈利能力。

如果一个公司每卖100元货，其中有55元的货是不赚钱的，那这个公司神仙也救不活。

第三步：第四象限（双低产品），别犹豫，砍掉！

很多老板觉得“苍蝇腿也是肉”。但管理这500个不赚钱的SKU，需要多少仓储费？多少理货员？多少资金利息？还有未来的退货损失？

把这部分完全不做任何有效贡献的SKU砍掉，销量可能只掉5%，但利润和现金流会大幅健康化。

对于第三象限（高利低销）的产品，建议采取末位淘汰制，用销量更好、毛利也高的产品去逐步填补空缺，提升周转率。

在之前陪跑落地的案例中，我们仅仅用了3个月的时间，严格执行了这套“四象限”调整，将某企业好卖产品的断货率从41.3%降到了17.27%。

通过调整，好卖产品的销量占比增加了13%，库存结构变合理了。砍掉了大量第四象限的无效SKU。

第四个月的结果更是让所有人震惊：销售额从608万增长到856万（增长了40%）。

毛利率从5.4%提升到6.1%。 虽然只提升了0.7个点，但毛利额却从32万变成了52万，增长了60%， 净利润增长了118%。

不需要疯狂开新客户，也没有搞大促销、增加运营成本。只是把原本被“二象限吸血”和“四象限肿瘤”吃掉的利润，重新捡了回来。同时，业务员的收入平均增长了40%。

公司赚了钱，员工多拿了钱，老板多赚了钱，这就是良性循环。

限于篇幅，无法一一详述。在2026年1月10日，塔盟年度大会现场，本篇文章作者博帆咨询创始人 杨博帆老师，将为大家带来主题培训《数据分析提升净利润118%的实战案例和方法论》。

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