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作为集团公司首批卓越绩效模式贯标单位之一,中国同辐本部自3月3日启动贯标工作以来,领导班子躬身入局,认真履责,带领全体员工坚持以空杯心态接受培训辅导、以开放心态进行评估诊断、以积极心态抓好持续改进,特别是在6月5日召开本部卓越绩效专家现场诊断末次会暨改进提升部署会后,中国同辐本部干部职工着力从“认知—决心—方法”一体发力,扎实推进卓越绩效模式贯标取得实打实的成效。
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深化认知,一以贯之抓好改进提升
一是强化对卓越绩效贯标工作的认识。反复领会集团公司领导指出的“绩效卓越是世界一流企业的基本属性,是全集团必须抓好的基本功”的深刻内涵,进一步强化“卓越绩效模式的导入不是一场运动,而是一场关乎集团未来的管理变革,要摆脱路径依赖,以刀刃向内的勇气推动自我革新”的思想自觉和行动自觉。
二是提高对待改进问题的认识。牢固树立“只有正视问题才能解决问题”的理念,组织“各工作组要至少开展一次针对诊断报告的研讨”,督促各工作组、各部门直面问题、全面准确完整理解问题、从内心深处真正接受问题。进一步明确开展卓越绩效贯标推广工作,目的不是为了报奖,贯标的结果是要看实效,是要看有没有真正解决问题、达到目标。真正按照“抓体系、育方法、锻能力”要求,从治理体系上、管理效能上统筹改进提升。
三是强化改进提升与年度工作相贯通的认识。坚持把卓越绩效贯标与“十五五”规划编制、改革深化提升行动高质量收官、“追求卓越年”专项相贯通,与中央八项规定精神学习教育深入融合,引导全体职工把自己摆进去、把职责摆进去、把工作摆进去,深入分析调研产业管控、市场细分、顾客导向、过程管控机制方法和职责落实。
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中国同辐卓越绩效领导小组会议
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下定决心,有力有序推进具体工作
一是刀刃向内,直面问题。照单全收专家诊断提出的123个问题项和自评估发现的151个问题项,进一步组织研讨,剖析中国同辐战略规划能力、公司架构及体系构建能力、产品研发与设计能力、市场洞察与开拓能力、商业模式设计能力、资源统筹能力、抓落实能力、安全环保质量管理能力、反思与自我革命能力等不足以及面对上级管理要求,敢闯敢试劲头不足的成因及破解之道。
二是锚定高目标,坚持高标准。对标集团公司组织管理大纲要求,明确本部不能是管理型总部,应当为研究型、开拓型、服务型本部,要成为价值中心。树立鲜明的价值创造取向,对照集团评分规则,确立各二级条款成熟度达到50%,累计得分不低于500分的标准,不断提升领导力、组织力、驱动力,着力营造“务实、高效、创新、共赢、清正”工作理念,努力以一流本部牵引赋能公司高质量发展。
三是细化节点,及时确认。按照既以Le-T-C-I方法细化结果导向新成果,也以A-D-L-I方法细化过程管控新效能的原则制定行动项,并明确每一个行动项的完成时限和预期成果,经专项组分管领导审核确认,领导小组最终审定发布。要求公司领导全力把准“教练员”角色,在“指导”“纠正”的重复强化过程中提升整体执行力,实现管理要求闭环。
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中国同辐全过程管理体系图
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讲究方法,全力以赴取得预期成果
一是注重经验反馈,避免重蹈覆辙。中国同辐专题组织培训改进提升若干常见误区,坚决避免“只建机制不实施”、“治标不治本”、“惯用日常工作”,真正动真碰硬,真改实改,确保在高质量改进中提升“抓体系、育方法、锻能力”成效。
二是扭住关键短板牛鼻子。针对专家诊断提出的过程管理、测分改系统、顾客与市场机制等三个重点短板弱项,着力开展专项改进提升工作。从机制、人员、专家、计划、指导手册等五个方面提供充足资源,充分发挥工作专班、本部部门和战规总院专家的协同作用,采取集中办公方式,对照实施指南要求,结合工作实际,补全管理体系,实现全面改进提升。
三是注重将改进成果固化于制。召开卓越绩效模式贯标推广领导小组会议,专题审议“过程管理”改进提升成果,进一步明确中国同辐承担集团公司核技术应用领域原始需求提出、创新活动组织及市场应用推广等核心功能,以“三融合”方式推动卓越绩效模式贯标与日常经营管理活动的融合统一。以满足五大相关方要求为导向,优化了本部及成员单位的战略定位;以价值创造为核心,形成了组织架构优化调整方案;以资源保障落实为主线,重构规章制度管理体系。
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中国同辐对标管理体系图
按照集团公司“到2029年卓越绩效模式应导尽导”工作部署和有关具体安排,中国同辐将接续推进本部贯标改进提升,打造研究型、开拓型、服务型本部,并进一步强化“传帮带”,促进本部贯标经验有效传递,赋能中国同辐第二批的三家单位开展全级次贯标,进一步激发追求卓越的精气神,把追求卓越的价值取向、卓越绩效模式的理念方法贯穿高质量发展与高水平安全全过程、各方面,全力以赴夯实基础、全面发力,为集团公司实现“三位一体”奋斗目标贡献同辐力量,创造同辐价值!
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来源丨中国同辐
责编 | 邢泓琳
主编 | 刘洋
审校 | 李春平
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