3个人干5个人的活，剩下的2个人去哪了？

如果人效提升只是为了裁掉那2个人，那格局就小了。

真正的人效管理，不是“淘汰”的艺术，而是“释放”的艺术。

“345薪酬”在管理圈很火——“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”。

老板听了很开心，降本增效了；留下的员工听了也还行，毕竟工资涨了。

但有一个问题，好像从来没人敢公开讨论，甚至成为了房间里的大象：

那剩下的2个人，去哪了？

是“被优化”了吗？是“由于您的年龄结构已不符合公司要求”了吗？

如果这个问题回答不清楚，那么我们嘴里的“人效管理”，在员工听来，就是挥向他们的“资本家镰刀”。

盖雅在人效数字化在这个行业摸爬滚打了17年、看过成千家企业在人效管理这件事上的沉浮，今天我想剥开那些漂亮的术语，用商业逻辑和人口趋势两个维度，跟你聊聊我眼中的真相。

坏的“345”：内卷与存量博弈

必须承认，市面上确实存在“坏的345”。

如果一家公司，业务没有增长，市场没有扩大，甚至还在萎缩。老板搞“345”，仅仅是为了省下那1个人的成本（5-4=1）。

那剩下的2个人，确实是失业了。

这就是一场零和博弈。这不叫人效提升，这叫“内卷”。

这背后的逻辑往往是简单粗暴的：靠加班、靠高压、靠“大力出奇迹”。

这就像我之前批评过的某些案例：把原本5个人正常工作能干完的活，强行压给3个人，让他们通过996甚至007来完成。

这种模式，我看不到未来：

一来，新一代劳动者的工作理念变了，大家开始追求“WLB”（工作生活平衡）；

二来，随着合规成本越来越高，这种靠透支体力的“血汗工厂”模式，迟早会撞上法律和生理的墙。

对于这种仅仅为了省钱而裁员的公司，我的建议很直接：警惕。因为没有增长的效率，只是慢性自杀。

好的“345”：从“淘汰”到“迁徙”

但如果我们把视角拉长，看那些真正伟大的企业，你会发现第二个答案。

我想问大家一个问题，这也是我经常在互联网行业看到的现象：

如果是100个人干了150个人的活，拿了130个人的工资。

那“少掉”的20个人，去哪了？很多人第一反应是：“那肯定是被裁掉了。”

错。

在真正的人效管理和精益管理逻辑里，他们不是被裁掉了，而是被“释放”了。

这多了出来的20个人，其实是优秀的人。

为什么这么说？因为企业通过优化流程、升级工具、标准化业务，让原本复杂的、非标的工作变得简单了。

正如我一直坚持的那个观点：让平凡的人，也能做出不平凡的事。

当业务被标准化、工具化甚至智能化之后，原本需要“老法师”才能搞定的工作，现在普通员工也能胜任。

那么，那些原本被捆绑在基础事务上的“优秀人才”，也就是那“2个人”或者“20个人”，他们去哪了？

他们去开疆拓土了。

他们去了新业务线，去了海外市场，去了创新研发中心，去挑战更新、更高级的事情。

这就是“杰文斯悖论”：效率越高，需求越大。

历史上，蒸汽机刚出来的时候，纺织工人也担心失业。结果呢？机器让布变便宜了，需求爆炸了，反而需要更多的工人去卖布、运布、设计衣服。

所以，真正的人效管理，从来不是以“淘汰员工”为主要目的，而是以“选拔筛选优秀员工”为出发点。

它是为了让优秀的人从低价值重复劳动中脱颖而出，去承担更大的业务，去为企业创造新的增长曲线。

这不是“清洗”，这是“迁徙”。是从低效产能向高效产能的迁徙。

怎么做到？从“管人头”到“管工时”

既然目标是“迁徙”和“释放”，那具体怎么落地？

很多管理者把“345”理解歪了，以为就是改个KPI，然后甩给员工：“你们好好干，干好了分钱。”

这种管理太懒惰了。

要实现“3个人干5个人的活”，核心不在于“压榨人”，而在于“精益事”。

我们要从传统的“管人头”（Headcount）思维，进化到“管工时”（Labor Hours）思维。

盖雅服务了很多的全球灯塔工厂，他们是如何重新定义“人效”的——不是看你加了多少班，而是看你在单位生产时间内创造了多少价值。

在这个逻辑下，我们要做的不是延长时间，而是缩减单位产出的工时。

怎么缩减？我有三个建议：

1. 流程精益（Process）：

管理者要像修剪盆景一样审视流程。哪些动作是多余的？哪些审批是形式主义？

把原本5个人干活所需的流程冗余，压缩成3个人就能跑通的极简闭环。这需要业务一号位亲自下场“动刀子”。

2. 技能升级（Skill）：

留下的那3个人，不能再是原来的螺丝钉，而要进化成“多边形战士”。

比如盖雅服务的亿滋、雀巢、施耐德等企业，他们把员工培养成一岗多能的“超级个体”。通过数字化技能矩阵，让员工像打游戏一样升级技能。

当一个员工能干三个岗位的活，他拿更高的薪水不仅合理，而且更有安全感。

3. 智能辅助（AI & Tech）：

用AI排班、AI预测、自动化设备，去替代那些由于信息不对称造成的等待和浪费。

盖雅的智能排班系统，就是帮助企业在“正确的时间、地点，匹配正确技能的人”，这本身就是在向数据要效率，而不是向体力要效率。

终局：我们可能根本招不到那2个人

最后，还有一个最扎心的宏观视角。

哪怕你不信上面的商业逻辑，你也必须面对这个人口现实。

未来的“345”，可能不是一种选择，而是一种被迫的常态。

看看人口数据吧，中国劳动年龄人口每年正在以几百万的速度减少。

现在的制造业、服务业招不到年轻人，不是因为工资低，而是因为真的没人了。

未来的真相是：

我们必须让3个人干5个人的活，因为我们以后可能连3个人都招不齐。

这就是人效管理的终局。

它不是资本家的贪婪游戏，而是人类社会对抗老龄化危机的唯一解药。

回到开头的问题：剩下的2个人去哪了？

在平庸的公司，他们变成了“优化的成本”；

在伟大的公司，他们变成了“增长的火种”；

而在未来的时代，他们是我们终将失去的“人口红利”。

作为管理者，你的职责不是挥舞镰刀，而是搭建梯子。

搭好流程的梯子，搭好技术的梯子，让你的员工能爬得更高，看得更远。

让3个人，不仅能干5个人的活，更能创造出10个人的价值，这才是“345”的正确打开方式。

人效数字化，就来找盖雅