中国矿企出海丨南非与南非以外

【题记】在地下1734米的南非深井中，中国矿企面对的不仅是坚硬的石英岩层，更是全球化征途上最严苛的“成人礼”。作为全球最古老的“古砂矿”，威特沃特斯兰德（Witwatersrand）盆地蕴藏全球超50%黄金资源的同时，也因独特的开发环境与技术而与全球其他地方泾渭分明。在“矿圈”，金矿只有两类：南非和其他。正因如此，南非成为中国矿企探索非洲无法回避的一环，也是中国矿企走向全球化的重要一步。

中国基金报记者 邵好 赵心怡

金矿开采被业内人士划分为“南非”和“南非以外”两个截然不同的世界。

1734米的井下，宽敞的巷道交错延伸，但看不到任何支撑设备。沿着巷道前行，踩在灰色的矿石坑道中，厚重的防护鞋与碎石摩擦尖叫，刺耳的声音无时无刻不在提醒这里超硬的矿质。是的，TAU矿的景象就是南非矿业的缩影——更深、更硬，同时也更加丰腴。

独特的矿产条件仅是硬币的一面。作为传统矿业强国，南非拥有完整的技术资格认证体系、法律与金融系统，以及成熟的产业链，深井采矿技术更是全球领先。在这里，中国矿企只能适应、融入，照搬国内经验、把中国团队整体搬过来的做法完全不可行。

“这是挑战，但也是宝贵的经验。南非的人才是国际化的，在这里站稳脚跟，距离全球化就不远了。”鹏欣资源CAPM董事长李学才说。

（鹏欣资源CAPM旗下TAU矿井下巷道）

（一）

“我们目前确实干不了”

“在南非，中资公司不可能像在其他国家那样，派出成建制的国内团队。”李学才直言。

在矿业领域，中资企业采取的主流出海方式是整个团队飞过去“拓荒”，即除了基层员工，整个矿区的中高管理层都是中国人，矿区使用的语言也是中文。

这是立竿见影的方法，在南非却无法实现。作为传统矿业强国，南非在矿业领域的制度非常健全，对执业资格有严苛认证体系，总经理等关键岗位须持南非相关资质上岗，具有该资格的中国工程师极少，且工作签证审批极其严格。

即便能够派大批中国工程师来也无济于事。“中国的金矿矿井深度大多不过1000米，而这里矿井的深度普遍在2000米至3000米。”李学才站在TAU矿井口，脚下是蜿蜒数十公里的巷道网络。“南非拥有全球独一无二的深井开采技术体系，矿体硬度极高，这不是我们擅长的领域。”

挑战不仅在技术层面。近年来，南非遭遇了一些发展挑战，如汇率波动较大、治安问题突出等，这也令外国投资者在此布局心存担忧。

以Weltevreden矿（以下简称W矿）为例，该矿是威特沃特斯兰德盆地内少见的距离地表较近的矿井。仅需一条数公里的斜向矿井，矿车就可以将矿石运出地面。

（W矿坑口）

在坑口，工程师修建了一座巨大的水泥斜坡，矿车将矿石运到坑口后，继续沿着斜坡向上，把矿石运送到数十米高的斜坡顶端，再投送到下方的料斗中，矿石从料斗下落至下方的传送带，再由传送带进一步抬升，运送到更高的圆柱形高塔中，后者是一座巨大的矿石存储罐。

（传送带将矿石送至矿石存储罐）

“矿石无法即时运送到西选厂，需要在这里先行存放，之所以花大力气放在存储罐中，而不露天堆放，一方面是为了防止矿石中的黄金流失到土壤中，另一方面也是预防不法分子抢夺矿石。”该矿井的负责人Keith告诉记者。

（二）

“小团队”管理2800人“大团队”

面对完全陌生的开采环境，CAPM采取了一种近乎极致的本地化策略——CAPM在南非员工总数约2800人，中方常驻员工并不多。

在南非，签证等诸多政策限制了外国公司能够派驻的人数，“水土不服”屡见不鲜。只是，小规模的中方团队，究竟该如何管理规模庞大的矿山？过去十多年，CAPM为解决这一问题交了大笔“学费”。一方面，团队对国际化运营及南非市场缺乏清晰认知，导致沟通存在障碍；另一方面，南非矿业的独特性也是一个长期课题。

最终，中方团队统一思路，扎根小镇、长期下井，与一线团队朝夕相处，和本地设计院、服务商等反复沟通，真正有了“怎么干”的概念。“做出正确决策的前提，是实事求是地了解当地情况。”李学才说。

“生存下去”的关键在于构建一个有能力且值得信赖的本地管理团队。CAPM反复试验成功的“双轮驱动”模式甚至简单得令人惊讶：中方团队组成执行委员会把握战略方向，本地团队负责具体运营。每周的生产调度会上，中方提出目标，本地团队制定执行方案。

“我们不是来替代他们的，而是来搭建桥梁的。”CAPM副总经理王安福说。令他意外的是，南非的绩效考核体系比国内更精细。“当地团队的绩效挂钩做得非常到位，生产班组奖金与产量、质量挂钩，管理团队与单位成本挂钩，颗粒度极细。”

疫情期间，外部因素导致国际物流供应链遭受严重干扰，关键设备采购周期大幅延长。与此同时，南非政治社会局势的动荡不安进一步加剧了矿区安全风险和运营管理难度，盗采等突发事件频发，使复产工作雪上加霜，复产进程一度搁浅。

深度本地化的团队在危急时刻展现出强大韧性。疫情期间，CAPM旗下奥尼金矿面临供应链中断、盗矿猖獗等困境，本地化团队在设备老化、零部件短缺的情况下，通过远程指导与现场创新，硬是在2024年实现西选厂复产。

“把供应链建在当地”是李学才提到的最大的挑战，也是CAPM得以发展的关键“秘诀”。

（三）

融合才是出路

在CAPM矿区，虽然工作语言是英语，但也有不少对中国文化感兴趣的员工会讲一些普通话。在现场时，当地员工见到记者都会热情地挥手：“你好！”

这种融合超越了工作层面。Ndi Ngwenya是TAU矿MRM部门地质资源经理，她所带领的团队，主要负责勘探矿山地质、规划、采样等工作，决定资源的定位和开采方式，也为整个矿山的生产提供基础方向，是不折不扣的“核心部门”。

（TAU矿MRM部门地质资源经理Ndi Ngwenya）

“中国同事注重数据驱动的工作方式改变了我的思维模式，让我不再局限于南非的传统工作方式中。”她说，“我现在更注重用数据说话，不像过去仅仅依赖经验性的描述，这让我在财务管理和项目规划上都更加清晰。”

CAPM外方总经理沃伦·弗里曼（Warren Freeman），是一位有35年经验的老矿业人。他评价道：“中国企业在技术创新的同时，总能敏锐洞察机遇，在每个现有实践中寻找更优方案。而南非同行往往更依赖‘最佳实践’。”

（CAPM外方总经理Warren Freeman）

南非的严苛环境，“意外”成为中国矿企全球化的“试炼场”。

“给我们一个停产矿，我们能利用本地资源迅速激活。”李学才自信地说。这套“南非经验”已显示出可复制性：CAPM的新矿体（W矿）在2025年11月开始投产，这是近二十年来南非少有的新投产项目。

更深远的影响在人才领域。南非矿业人才具备国际化背景，CAPM正考虑未来让南非员工担任其他海外项目的经理。“南非将成为我们全球化的人才基地。”李学才说。

每天，中国管理者与两千余名当地员工一同下井。在黑暗的矿道里，他们共同面对的，不仅是开采的技术难题，更是如何建立信任、传递技能的生存考题。最终，他们找到的答案简单而深刻：真正的矿业开发，不是把中国的矿山原样搬来，而是与这里的人和环境找到一种共同的“活法”。中国企业，正从过去的“客商”，转变为这片土地发展故事里的“自己人”。

编辑：杜妍

校对：王玥

制作：鹿米

审核：木鱼

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