绿城中国大调整

冬至刚过，绿城中国就被曝出启动了新一轮的组织架构调整。

每到年底，房企根据市场情况做一些组织梳理，本是行业的常规动作。但仔细看绿城这次的调整方案，还是能看出一些不同寻常的意味。

在行业环境持续变化的当下，绿城这次并没有选择简单的“修修补补”，而是对内部的管理逻辑进行了一次较大幅度的重构。

透过这些部门的增减和职能的划转，我们能清晰地看到这家企业对未来的判断：既然外部风浪未停，那就必须把内部的篱笆扎得更紧、更实。

这一次，绿城究竟变了什么？又保留了什么？我们不妨拆解来看。

01

风控提级，守住“生命线”

这次调整中最显眼的变化，是在新的架构中“风控中心”被单列了出来。

以前，风控职能往往分散在法务、审计或财务部门中，更多属于后台支持的角色。但在新的架构下，它成为了与投资、营销平起平坐的“一级部门”。

这意味着，以后绿城所有的投资拿地、所有的合作开发，都必须经过“独立风控”的熔断机制。

这一动作背后的信号非常明确：在当下，活得安全比业绩做大更重要。

尤其是在绿城更换掌门人之后，中交属性更强的绿城，对安全有着天然的执着。

特别是近期万科等头部房企的资金风波，也让绿城这类混改企业警铃大响。从行业大势来看，将风险管控提级做单独管理，已经不再是可有可无的辅助线，而是保命的“生命线”。

02

总部收权，聚焦核心

如果说风控提级是为了守住底线，那么总部职能的重塑，则是为了统一意志，提高作战效率。

这一意图最直接的体现，就是绿城把原“运营管理中心”更名为了“战略运营中心”。

这并不是简单更名，而是实打实地聚合了更多的权力。

新的“战略运营中心”不仅合并了原本独立的绿城中国研究院，还直接收回了原本体建设中心的组织管理职能和各中心的绩效考核大权。

这种调整的思路也好理解，那就是想让制定战略、铺排业务和绩效考核形成闭环，用“强管控”来解决战略与执行脱节的行业通病。

而要想支撑这种“强管控”模式，组织就必须变得更轻更专，也更聚焦。

因此，这次调整中，绿城昔日“公司化”的尝试也被画上了句号。

绿城大学、产品创新研究院、数字化建设中心等，这些曾以独立公司的形态运营、甚至背负自己经营指标的部门，都在变革中回归为总部的专属职能编制。

就连小镇集团也并入小镇事业部，以事业部建制归属总部管控。

在曾经的高增长时代，内部公司化或许是激发活力的妙招，但在存量时代，这往往意味着职能重叠和资源空耗。时代变了，打法自然也要变。这些业务回归职能化，本质上就是一种降级处理，未来随着行情变化，也不排除会被进一步精简。

还有其他的变动，比如财务资金中心的扩容和海外平台的撤销也延续了这个思路。不论是把钱袋子管紧，还是把战线收短，一切资源向核心战场倾斜，这些动作都指向了同一个词：聚焦。

03

区域大洗牌

如果说总部的调整是“收权”，那么区域层面的治理逻辑就简单直接多了：一切靠业绩说话。

这次调整中，曾经作为规模支撑点的东北、华中、中原三大区域公司被撤销，降级为城市公司。

与之相对的是，成都升级为集团直管城市公司。

为了匹配这一逻辑，评价体系也做出了相应的调整。

绿城取消了过往“集团、A类、B类、C类”这种带有固定身份标签的评级模式，转而实行基于利润贡献的动态评估。

从利润贡献出发，更符合当下行情，也更科学。无论过往规模多大，一旦持续亏损，即面临降级甚至撤销。这种机制打破了区域公司的“铁饭碗”，将每一个经营单元都推向了必须自我造血的市场前线。

结语

绿城选择在年末进行这轮大调整，用意其实很朴素：那就是为明年的经营打好基础。

我们常说“组织赋能业务”，在如今的市场环境下，组织架构必须足够精简、敏捷，才能确保不拖业务的后腿，甚至反过来推着业务往前走。

所以无论是总部的“收权聚焦”，还是区域的“优胜劣汰”，归根结底都是为了提升效率。

毕竟，在充满不确定性的市场里，把内功练好，是企业唯一能自己掌控的确定性。

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