呷哺呷哺“凤还巢”合伙人门店增至13家，营收同比增长超30%

来源：环球网

【环球网消费综合报道】今年12月，餐饮连锁企业呷哺呷哺集团正式启动第二轮“凤还巢”合伙人计划。继今年7月首轮合伙人门店成功落地后，目前集团合伙人门店数量已迅速扩充至13家，内部合伙人增至50余人。一年之内两次推行“凤还巢”计划，且迅速在内部引发热烈反响，呷哺呷哺集团用实际行动证明了该项目的高回报力度与战略前瞻性。这一创新的人才激励机制，正在推动企业与员工实现互利双赢，为餐饮业树立了“人店共成长”的新范式。

呷哺呷哺集团创始人、董事长贺光启先生表示，集团推行“凤还巢”合伙人制，核心目的就是要搭建一个广阔的创业平台，让大家从传统的“职场打工人”变身为“事业合伙人”。这一转变旨在充分调动员工的积极性，让员工在获得实实在在收益的同时，以主人翁的心态更好地推动集团整体业务发展。他期望未来能吸引更多优秀员工加入，与集团共享利润、共同做大餐饮事业。

充分让利员工：下调管理费率，缩短分红周期

“凤还巢”计划的再次启动，让呷哺呷哺集团的一线人员再次感到兴奋与迫不及待。看着第一批“吃螃蟹的人”已经取得了丰厚回报，第二批参与人员少了许多忐忑与犹豫，更多的是期待能入选第二批名单。

据记者了解，呷哺呷哺集团今年7月首次启动“凤还巢”合伙人计划并签约以来，高度重视合伙人的声音反馈。为了进一步让利一线，集团对合伙门店的管理费率下调了2%，同时将分红周期由原来的季度发放调整为月度发放。这是集团对首批合伙人做出的最直接、最实在的让利举措，也极大地激发了更多潜在员工加入计划的积极性。

“凤还巢”计划的推出并非临时起意，而是集团战略布局和创新的重要组成部分。集团经历了数年的深入调研，多次召开会议研讨行业内激励制度的实施方式，从而制定出相较同类计划更能保障员工利益的激励机制。在筹备过程中，集团在法律合规保障、分红比例规划、人员筛选标准制定等方面均投入了大量精力。第一轮合伙人取得的丰厚回报，成为最好的广告，吸引了更多员工在第二轮计划启动后积极报名加入。

合伙人门店实现营收和利润率双提升

首批合伙人门店交出了一份亮眼的成绩单：实现了营业数据的强劲增长，门店营收同比增长超30%，利润率达30%以上。这一成果不仅体现在数字层面，更深入至门店运营的各个环节。

贺光启在分享成效时说道：“员工角色转变为合伙人后，工作积极性显著增强。他们开始主动延长打烊时间、精细化管控以避免食材浪费，并通过优化人员排班提高工作效率，从而显著提升了门店的整体运营成效。”

在经营策略上，合伙制在保证集团对门店食材品质和服务体验的整体把控基础上，也给各门店下放了一定的灵活经营权限。各门店可结合当地市场需求灵活调整食材。例如，针对云贵川地区喜食辣品与动物内脏的饮食习惯，门店可及时进行产品与食材适配。在集团整体管理框架下，各门店可自主提议地方特色食材，合伙人机制赋予了一线更敏捷的经营决策权。他们可以根据市场变化迅速调整策略，大幅缩短应对周期。以往内部流程需要半个月的审批调整，如今在合伙人机制下仅需一周即可落地，显著提升了门店的市场竞争力。

“凤还巢”计划的核心是企业与员工共享发展成果

在“凤还巢”计划推行不到半年就落地13家合伙门店、吸引50多位合伙人加入的背后，是集团管理层对共享发展理念的深度贯彻。贺光启强调：“我们推行合伙人机制，核心是要把企业发展的成果更多地与员工分享，尤其要惠及一线奋斗者。企业的壮大，必须依靠最优秀的人才参与进来，共同推动。”

这一理念也深刻体现在合伙人的选拔标准上。除需达成集团设定的门店经营业绩等硬性指标外，个人品格与服务精神同样被置于关键位置。“吃苦耐劳的韧性、与人为善的品格，以及能够给予顾客真诚温暖的共情力，是我们筛选合伙人时尤为看重的软性素质。”贺光启先生还提到，“这些良好人格品质与专业技能相结合，才能确保合伙人不仅善于经营，更能传递企业品牌的文化内核，实现真正意义上的人与店共成长。”

呷哺呷哺集团的“凤还巢”计划通过利益共享机制激发员工动力，在保证品控的同时授权门店提升市场敏捷性，并以德才兼备的标准选拔合伙人。这不仅仅是管理模式的创新，更是构建一个可持续的、有情感温度的事业共同体，为餐饮行业创新人才激励、实现人店共成长，提供了具有实践意义的标杆范式。（林梦茵）