创业就像黑暗中滑雪，保持速度就会有曙光丨【亿万笔记】

本篇笔记整理自经纬亿万创业营7期11月模块，蔚来创始人、董事长、CEO李斌的分享环节，以及他与经纬张颖的对话互动环节。

李斌总很少在外部场合做如此的深度分享，或许因为当天同学们的听课氛围较好，以及经纬张颖恰到好处的提问与激发，让这次分享产生了远超我们预期的效果。

为保障到课同学的权益，本篇笔记仅对其中部分内容做精编拣选，主要是精彩观点和对谈互动两部分，本文内容约占本次分享与互动内容的六分之一。以下，Enjoy：

各位经纬亿万创业营的同学们，大家好！今天我会和大家聊聊蔚来11年创业路上的一些思考。作为国内首批造车新势力，我们累计交付超过94万辆智能电动汽车，也曾经历了2次生死周期。

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创业初心：为什么选择“难而正确的路”？

2012年，北京雾霾最严重的时候，我们每天在易车办公室看着汽车销量数据，心里充满矛盾——我们既希望推动汽车消费，又为环境污染感到担忧。这种纠结促使我在2014年创立蔚来，当时就确立了三个核心方向：

1.技术变革：押注智能电动赛道，用正向研发打破传统车企的技术壁垒。

2.用户关系重构：打造“用户企业”模式，让车主成为品牌共建者，而非消费者。

3.全球化布局：成立伊始就在伦敦、硅谷等地设立团队，组建来自40多个国家的初创班底。

我们从高端入手，因为在当时那个时间点，如果去做大众价格区间，市场上面临的竞争对手主要是中国的同行，我们没有规模优势。但是从高端入手，有价格体系支撑去采用最新的技术；相对竞争对手BBA，我们的迭代速度更快；此外，在传播层面也能获得差异化优势。最终决定“高举高打”，建立品牌护城河。

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三次战略迭代：从高端破局到多品牌协同

第一阶段（2015-2021）：用技术创新建立高端认知

2017年首款ES8发布，业内质疑“谁会花50万买国产车”。但我们通过换电模式+NIO House体验，开始让用户感知到“加电比加油方便”的价值。这个阶段是蔚来的高速增长期，每年实现百分之百的增长。

第二阶段（2022-2025上半年）：坚持长期投资，完成多品牌战略布局

在确立了品牌认知、技术壁垒后，也必须正视30万元以上的汽车市场一年也就200多万辆，想进一步扩大规模，那就必须进入主流价格带。2024年推出的乐道品牌，主打家庭用户，至今交付超过11万辆车。这其实是汽车行业一个基本规律，一个品牌很难可以去服务所有的价位段的所有消费取向的用户。

今年上半年，firefly萤火虫品牌正式推出。它的诞生充满戏剧性，它原本是我们为欧洲设计的小车，但是因国际局势的变化导致其成本飙升，我们就调整了思路，重新将其定义为面向国内市场的高端小车。这款被网友调侃为“六眼飞鱼”的产品，凭借中保研安全测试全优成绩，在12万价位达到了月销量6000台的成绩，证明了“小而美”同样有生命力。

第三阶段（2025年下半年-至今）：基于11年积累进入收获期，恢复快速增长。

过去几年的投入积累，比如自研全球首个车规级5nm芯片“神玑”、行业首发线控转向底盘，这些超前布局，在今年开始转化为经营结果。种子已经种下，增长引擎恢复动力。我们进入高质量的有机增长的新阶段。

03

创业者必须直面的三个真相

1. 规模效应≠低端竞争

曾有人问：“你们蔚来为什么不学很多友商降价冲量，尽快扩大规模？”智能电动车的研发分摊确实需要足够大的基本盘用户。以操作系统为例，100万辆车的OTA升级成本，远低于10万辆。但规模效应的形成，不一定非要靠牺牲品质去卷。而是完全可以靠针对不同价位用户需求，去定义不同的产品形态，进而去获得更多用户的认可和购买。这也是为何我们开展和坚持多品牌战略布局——蔚来主攻30万+，乐道目前覆盖20-30万，萤火虫守住高端小车定位。

2. 长期主义需要资本耐心

有长期主义理想的企业，找到合适、有耐心的战略资本，真的非常重要。事实上，汽车行业的特性决定了，前五年研发投入是很可能要超过营收的。我们特别感谢能够和一些长期主义的战略资本的合作，比如19年合肥和安徽对蔚来的投资，把我们从重症监护室抢救过来。长期主义对企业的要求是资金使用的克制与有选择，但是我们在用户体验上不会去做减法，在一些对蔚来发展、对产业发展有重大意义的事项上也会保持长期投入，比如即便最艰难的时刻，我们也没有砍掉大学生方程式赛车项目。

3. 组织进化永远在路上

早期蔚来尝试过“三巨头”管理模式，后来我们也认识到了一些问题，在组织结构上做了深度的调整。现在的蔚来，采用“十二全栈”的垂直架构，研发条线上的VP直接向我汇报，大大提高了反馈和决策效率，横向沟通路径很短，确保了电池、芯片、操作系统等核心技术的无缝协同。没有一成不变的组织状态，组织必须根据外部市场和内部战略的调整，不断去迭代与进化，才能保持高效与持续竞争优势的构建。

04

给创业者的三点建议

1.真正的创新，要先打地基

如果想在长期竞争中立于不败之地，就必须下苦功扎实打基础。正向研发、系统迭代、质量可靠和成本优势，都源自这份看不见的努力。短期快速推进可能看似省时，但只有打好地基，才能持续创新、持续成长，就像盖高楼必须先夯实地基一样。别人看见地面建筑时，你已深挖百米。

2. 用户社区不是营销工具

蔚来APP日均发帖量超10万条，这不是靠运营刷出来的，而是真正的UGC内容，用户都是在自发地参与、生长、链接，这是我们很骄傲的一件事。秘诀也很简单，就是蔚来把用户当作合伙人，而不是“客户”，我们几乎每一个动作都在落实对用户合伙人的重视，蔚来的新车内测会邀请车主参与，几乎每年NIO Day的举办也由城市用户申办。

3. 穿越周期需要逆向思维

2022年是我们的低谷，我们没有收缩研发，反而加大投入。当时股价跌到1美元，我们内部也对“是否保持和加大这些投入”争议激烈。但是，也正是这种“逆周期投资”，让蔚来在各项技术上往往会有一定的领先。这其实和前面讲的长期主义也是相互印证，核心竞争力和竞争优势的建立，需要长期主义和逆向思维，更需要坚持。

对谈互动1：关于智能电动汽车的竞争格局与延展

经纬张颖：智能电动汽车领域竞争激烈，短期内大幅出海可能性不大，国内市场白热化。你认为各个新能源汽车品牌何时算是安全上岸？

蔚来李斌：汽车行业是马拉松，没有尽头。从2019年开始市场进入资格赛阶段，2024、2025年进入决赛阶段，大概到2035年左右才能看到最终的格局。有一个判断是，一家汽车公司在全球范围内基本要做到200万辆的规模，才有可能参与最终的竞争。

经纬张颖：智能电动汽车使汽车行业成为科技创新制高点，未来的格局和延展，你有什么思考和节奏？

蔚来李斌：从整个汽车市场的格局来说，燃油车近期其实并没有抬头的趋势，反而是新能源车占比仍在上升，一个判断是2030年新能源汽车的渗透率会在90%以上，30万以上的高端市场占比会逐渐稳定，10万元以下的车基本会被新能源车占据，15-20万元区间新能源车比例也会越来越高。一些小众高端品牌，比如法拉利等，有其独特用户价值，可能不会被新能源车完全取代，但一些处于中间位置，既要规模化、又要保持高端定位的品牌，可能会比较尴尬。

那就智能电动汽车的生态来说，除了车本身，其实还可以延展出很多业务，比如衍生品销售。蔚来一直认为经营用户关系很重要，与用户建立深度连接的情况下，开展衍生品业务的边际成本是非常低的，比如我们NIO Life的酒、华夫饼等产品的销售都不错。衍生品、APP可以进一步加强与用户的连接。

对谈互动2：关于创始人心态

经纬张颖：创始人必然都会经历低谷，你如何对抗压力和焦虑？

蔚来李斌：我其实经历过很多次低谷，但也都成功地走出来了。创业者都应该具备底线思维，面对压力和苦难时，我自己是会首先去考虑最坏的结果，看这个最坏的结果自己是否能承担。同时，虽然我本身是个偏悲观的人，但面对困难，我会更加有动力，我会把困难当成打怪升级，把解决问题当成乐趣。

另外，创始人要学会跳出来看问题，要内省，要能够明确自己的优点，更要能正视自己的缺点。每天早上洗澡时，我都会进行自我反省，不知道你们是否有类似的习惯，但洗澡的时段真的是一个很好的自我思考时间（经纬张颖：我完全同意，这个习惯我们一模一样）。

最重要的，创始人一定要避免自我欺骗和自我感动，要能够去面对最真实的自己，以实际业绩为依据，认清自己的位置。都说创始人本身就是一家企业的天花板，我希望这种对自己正确的认知和不欺骗自己，能让自己成为推动公司提升和变革的那个最关键人物，而不是依赖他人，也很难依赖他人。

在这里，总有一个远见，超越你的未见。

允许，并期待改变发生。