哈喽,大家好,我是小方,今天,我们主要来看看,进入2025年末,一个越发明显的趋势:那些我们熟悉的外资大牌子,正在掀起一场“牵手”中国合伙人的新浪潮,这已经不是简单的开店卖货,而是一场深入骨髓的“再本土化”革命。
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你发现没,最近这类新闻特别多,前有星巴克引入博裕资本,后有汉堡王中国被本土基金控股,最近连宜家旗下的英格卡购物中心,也宣布和高和资本合作,用基金模式共同持有中国的几个荟聚购物中心,宜家自己则转为租户,轻装上阵,这一系列操作,说白了,就是外资品牌在主动“变卖”部分中国业务股权,引入本土的资本和智慧。
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这跟三十年前可完全不一样了。那时候,是外资带着光环和资本进来,收购或者碾压本土品牌,三十年河东,三十年河西,如今轮到它们主动寻求中国伙伴的“庇护”了。为啥?因为市场真的不一样了,消费者选择太多了,本土品牌从产品创新、供应链速度到营销玩法,卷得飞起,外资那套全球统一、层层汇报的慢节奏,有点跟不上了。
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这说明,“再本土化”没有标准答案,有的是像阿迪达斯那样,从内部语言、产品设计到供应链全面放权给中国团队,有的是像星巴克、汉堡王这样,引入本土资本,为快速下沉到三四线城市补充“弹药”和本地经验,还有的像荟聚这样,在资产持有模式上创新,保留品牌和管理权,但让更懂中国地产资本的本土伙伴来扛资产。
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引入中国合伙人,拿到了钱和本地资源,故事就算成功了吗?远非如此,这可能是更复杂挑战的开始。
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这就对那个关键的“话事人”——中国区的掌舵者,提出了极高要求,他不仅要深谙总部的品牌精神,还得是彻头彻尾的“中国通”,能带领团队在激烈的市场中杀出血路,这样的人才,堪称凤毛麟角,股权结构变化后,董事会里的博弈、中西管理思维的碰撞,都将是新公司必须面对的日常。
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所以说,现在的“再本土化”,早已不是当年建几个本地工厂、推出个春节限定款那么简单,这是一次从里到外的系统重塑,它要求建立真正有独立决策权的中国团队,而不是总部的执行分支。
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它需要对中国消费者的洞察,细到不同城市、不同社群的喜好变化,它依赖于一个能快速反应、甚至引领创新的本土研发和供应链体系,最终,它要回答一个难题:如何在适应中国市场“闪电战”般节奏的同时,不丢掉品牌之所以成为品牌的那些核心内核。
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2025年的这场外资“再本土化”浪潮,是中国市场成熟度和竞争强度的一个生动注脚。它不再是单方面的输入或模仿,而是基于平等合作的一次深度共创。
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