为什么公司流程多了，效率却越来越低？

内容来源| 本文摘编自中信出版集团书籍

《极客方法》安德鲁·麦卡菲 著

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第 9343篇深度好文：5631字 | 15 分钟阅读

你是否也曾感到困惑：为什么公司流程越来越多，效率却越来越低？

为什么团队会议上的“一致通过”，背后却是执行时的重重阻碍？为什么我们拼命“内卷”，却难以产出真正颠覆性的成果？

在人人都在谈论组织变革、企业文化重要性的今天，我们是否依然觉得“文化”是一个模糊而空洞的词汇？我们究竟需要一种怎样的文化，才能让组织抵御僵化，在瞬息万变的市场中持续进化？

这些问题，或许能在麻省理工学院首席研究科学家安德鲁·麦卡菲的新书《极客方法》中找到答案，书中为我们揭示了一种被称为“极客方法”的激进工作方式——它正是这个时代“反内卷”的最有力武器。

“极客”并非指技术怪才，而是指一类永远保持好奇心，勇于解决难题，并乐于接受非传统解决方案的人。

他们将一种全新的文化带入了商业世界，并围绕科学、主人翁意识、速度和开放性这四大准则，构建起一种高效、自驱、充满活力的组织形态。

一、反内卷的企业文化

硅谷的城镇看起来像安静的郊区，但是，在21世纪，这里成为全世界资本主义价值创造的中心。相比于其他地方，硅谷拥有更多的快速成长、改变世界的创新型企业。

对于这样引人注目的成就，标准的解释是，硅谷是美国科技行业的核心。但是，我的解释不强调所谓的科技行业的发展，而是将重点放在极客企业文化的兴起上。

近期的研究表明，存在一种独特的极客企业文化，其特征是放权力度大，员工自主性强；此外，它还鼓励创新，提升敏捷性和执行力。

无论你是极客公司的仰慕者、敌对者还是竞争者，花时间去了解它们如何变得如此具有优势，对你来说都是有价值的。我的观点很简单：他们创建的文化对其获得成功具有至关重要的推动作用。

人们希望在健康的环境里工作，而现在我们知道如何创造这样的环境，这要归功于两个截然不同的群体：新近出现的极客企业创始人和领导者群体，还有提出各种关于人类行为和文化进化的问题并予以解答的科学家群体。

这些年来我拜访过科技行业的优秀极客，也参观过他们的公司，我渐渐意识到一些异乎寻常的事情：他们很少以赞许的口吻谈论工业时代企业的文化和实践。

实际上，他们几乎对此闭口不谈。即使偶尔提及，通常也只是说明他们想要避免出现什么样的状况。在商业极客看来，工业时代企业的习惯更应该被打破，而不是被遵循。

每一家公司都要面对若干相同的根本性取舍问题，包括：是给予员工自主性，还是建立体系架构和标准流程；是相信数据、试验和算法，还是依赖直觉、经验和判断；是快速行动，还是有条不紊；

是接受争论和异议，还是重视和睦与共识；是建立扁平化架构，还是采用等级制架构；是选择松散联合的集体，还是选择紧密结合的集体。

如果说这些取舍问题每一个都像控制盘，那么那些设计和经营公司的人会调整这些控制盘，直至找到看起来适合当前状况的一种设置。

极客尽可能地操控所有的控制盘，使之指向同一个方向：支持科学、主人翁意识、速度和开放性准则，创建快速行动、不受拘束、人人平等、证据驱动、喜好辩论、鼓励自主的企业文化。

从工业时代的传统常识来看，这不是好主意。那样的文化也许适合年轻的初创企业，或者是由同一类型的从事技术研发的人组成的团队，又或者是臭鼬工厂（在大公司内部为保密项目设立的小团队）。

不过，按照常规的商业建议，到了某个时间点，你必须扩大规模。随着公司壮大成熟，你必须做到高度可靠，而不仅仅是创新，加之员工队伍也已扩充，开始出现分工和多元化，此时，你必须转动控制盘，使之聚焦于中心目标。

极客似乎不受这个建议的影响。事实上，他们持一种近似存在主义的反面观点。极客认为，对于转动控制盘，使之聚焦于中心目标这样的主意，不应该轻轻丢弃在身旁，而是应该用力扔得远远的。

为什么他们这么认为呢？部分原因是他们对采纳这种建议所产生的结果印象平平，换句话说，对接受这一建议的那类公司及其取得的成果不以为意。

对此，极客发出这样的质问：难道我们不能做得更好吗？如果一种企业文化是创新的最大障碍，而不是这一重要行为最大的支持和培育力量，那么我们为什么要容忍这种文化？

如果重要的工作总是要延期完成，严重的官僚主义和虚伪总是如预料的那样出现，我们为什么要容忍这种现象？为什么如此之少的员工真正知道他们所做的工作的意义？

极客相信他们可以创建行动更迅速、执行更有力、更具创新性的企业，同时让员工更有归属感和拥有更多的权力。

创建这种类型的企业具有重要意义，不仅因为它们会提供更好的产品和服务，而且因为它们会提供更好的工作环境，而工作，是大多数人生活的核心部分。

全职上班族花这么多时间来工作，并不仅仅是为了获得报酬。我们都知道，工作为我们提供机会，使我们可以做一些对人类而言最重要的事情：体验集体归属感，感受目标的意义，学习和教学，获得地位，等等。

企业应该建立丰富的文化。考虑到我们的时间和身份在很大程度上被工作占有，不这样做几乎是不可能的。可是，“丰富”并不总是意味着“健康”，也不表示它一定是“有计划的”。

许多公司的领导者没有在企业文化上投入多少时间，相反，其基本上是让企业文化自我演化。

实际上，对于组织文化，许多人要么放任自流，要么认为它没那么重要，将它划入人力资源部门的职能范围，在这个部门里，文化是企业排名第二位的考虑因素。

他们也许会列出详细的、经过深思熟虑的文化战略和执行计划，可是因为他们不理解文化的力量和动态性，这些计划最终流于形式。他们错失了一个巨大的机会。这就像经营一家超市，却不关注哪些货品应该放在哪些货架上。

任何这样的商店都会很快变成没有竞争力的乱摊子。当我分析工业时代企业文化的证据以及这些企业如何与沉迷于文化的极客竞争时，“没有竞争力的乱摊子”这样的用语看起来很适合描述前者的状况。

我们没有理由让乱摊子永久存在下去。人们希望在健康的环境里工作，而现在我们知道如何创造这样的环境，这要归功于两个截然不同的群体：新近出现的极客企业创始人和领导者群体，还有提出各种关于人类行为的问题并予以解答的科学家群体。

有充分的证据证明，商业极客打造更优质企业文化的尝试获得了成功。他们听从了HubSpot联合创始人达迈石·沙阿的建议：“不管怎样，你们应该建立一种文化，可以是你们喜爱的文化。”

二、极客的四大准则

商业极客和研究进化理论的科学家各自独立地得出这样一个结论：人类的超能力来自集体层面，而非个人层面，因此，我们有理由关注集体。

研究进化论的科学家认为，人类发展到现在这种程度，原动力是能够快速学习的人类集体，而非我们的大脑。

商业极客若是希望创建快速学习型公司，也就是具备创新力、敏捷性、责任感和高效率的公司，还是要集中精力提升集体的力量，而不是专注于个人。极客认为我们这个物种的超社会性人属性大于智人属性。

培养分歧，创意社会化，让低级别员工有能力搜集证据并反驳领导层，这些都是集体层面的行为。

遵循错误准则的企业会形成官僚主义、僵化体制、拖拉作风和虚伪氛围，企业文化充斥着不可谈论的话题，工作毫无意义。遵循正确准则的企业会取得良好的业绩，为员工创造健康的工作环境。

商业世界里，Quibi之类的公司与网飞最明显的区别不是领导者个人的才华，而是领导者对建立和维持正确的企业文化的重视程度。

换一种说法就是，极客不是一种个人所具有的思维状态，确切地说，它是一批创造文化的超社会性人所具有的特殊的集体思维状态。

极客的集体思维状态强调速度、主人翁意识、科学和开放性。

下面是极客终极基本准则：培养集体成员的超社会性，以便集体的文化进化尽可能快速地朝着所希望的方向发展。从较高的层面来看，培养集体成员的超社会性，意味着执行科学、主人翁意识、速度和开放性4项准则。

从较低的层面来看，它意味着加强可观察性，减少似是而非的否认，以及完成后文将要探讨的其他事情。尽可能快速地推动文化进化，意味着压缩发射太空飞船或者启动任何项目所需的时间。

还意味着：更多创新，更快改进，行动敏捷，让客户更加满意，企业以更高的效率和可靠性运转，实现更高的生产率增长（对于非经济学家，最后一项指的是更好地将全部投入转化为产出）。

我们也知道它很容易脱离正轨。我们需要在基本准则中加上“朝着所希望的方向”的表述，因为文化可能朝着我们不希望的方向进化，如进化出官僚主义、僵化体制、争权夺利、非道德行为、骚扰和辱骂，以及其他麻烦。

商业极客敏锐地洞察到这种可能性，积极主动地防止其成为现实。我们将看到，极客大准则有助于企业避开机能障碍。

三、无处不在的官僚主义

企业有一种令人困惑的倾向，那就是即便官僚主义挫伤员工的积极性，影响绩效，企业仍然会变得过度官僚化。这是一种不受欢迎的纳什均衡。

如果从终极视角来看待这种现象，可以这样解释：无处不在的官僚主义是我们这些迷恋地位的超社会性人追求地位的结果。我们发明新的工作，这样就可以参与其中。

我们努力参与诸多决策的商议，如果可能的话，还要掌握对这些决策的否决权。过度的官僚体制对任何希望企业高效运转的人而言都是一种缺陷，但对伺机在组织中谋得地位的超社会性人而言，这是一种特性。

为了对抗官僚主义和僵化体制，商业极客采取了一种激进的举措：取消大量的协调、合作与沟通环节，转而确立主人翁意识准则，或者说对约定目标负有明确的全部责任。

极客对协调的反感可能看起来有些极端。他们甚至不希望团队互相交流，或者与公司高层沟通。他们相信跨团队交流是有害的，因为这种做法通常会转变为一种软性的官僚主义形式。

为确保这些具有自主性的团队的目标与企业的总体目标保持一致，极客公司依靠一套强有力但受到严格约束的官僚体制。它的作用是监督公司是否将高层的愿景和战略转化为团队层面的目标和相关指标。

对于主人翁意识准则，极客的终极基本准则是，减少官僚主义，取消与公司目标和价值观不一致的职位升迁机会。

所有这些地位游戏造成的一个常见后果是，组织变成了一个高度官僚化的工作场所，在这样的地方，没有人可以直截了当地完成工作。

僵化的官僚体制可以保持长期稳定，尽管它令体制内的多数成员感到痛苦。

过度的官僚体制也可以长期保持稳定，个人的反抗对他们自己没有帮助。

“单打独斗”不是一种让员工获得成功的有效方式，在这样的情形下，要想成功，没有任何有效的方法；要想走捷径，绕过错综复杂的流程、惯例以及层层官僚制度，实现事业腾飞，也绝无可能。

当现实就是这样时，该员工和所有的同事便处于纳什均衡，即便他们不想身处其中。

微软退化为一家官僚主义和僵化体制盛行的组织的过程竟然被异常详细地记录了下来。对这样大规模的企业来说，退化速度之快也是不同寻常的。

但是，我认为它的经历并不特殊。确切地说，我认为这家公司先是沿着标准的工业时代轨迹，度过一段上升期，接着被企业内部人士以一种特殊形式管控。

这种管控是没有计划、没有协调的，遭到了某些人的暗中反对。它并不是那些希望这家组织失败的人实施的。实际上，实施者希望成功实现这样一个人类终极目标：获得更高地位。

换句话说，它是由超社会性人执行的一种策略：减少官僚主义，取消与公司目标和价值观不一致的职位升迁机会。

准则需要经常维护，而资深的和有名望的员工的言行对此具有极其重要的作用。

极客第二件对抗不当行为的重要武器，我们已经提到过，那就是证据。极客搜集证据的极大热情在这里派上用场，原因非常简单：如果人们知道自己的恶劣行径会被人看到，那就不太可能实施不当行为。

为确保这些具有自主性的团队的目标与企业的总体目标保持一致，极客公司依靠一套强有力但受到严格约束的官僚体制。

它的作用是监督公司是否将高层的愿景和战略转化为团队层面的目标和相关指标，即我们在前一章提到的目标与关键成果。

这个整合大小目标的流程详细规定了每一支团队的目标和评估方式，但没有告诉团队如何最大限度地达到指标，实现自己的目标，以及应该与谁合作。这些由团队自己决定。

它们都支持一种基本上相似的既能完成工作又能避免制度僵化的方法：在诸多方面给予团队自主性，采用整合流程来设定团队的目标，追踪他们为实现目标而取得的进展，然后松开缰绳，让团队在高度自主的条件下开展工作。

遵循主人翁意识准则的企业给予员工和团队很高的自主性，同时还能使整个组织目标一致，这样的企业可以取得一些真正令人印象深刻的成就。

它们可以扭转因权力松散分配而导致工作受阻的局面，在保持这种权力分配格局的情况下，顺利完成工作。

它们可以同时展现敏捷性、创新力和执行力，以取代官僚体制和否决政治。极客的主人翁意识大准则的作用方式与之类似。

它并不试图根除超社会性人追求地位的天性，而是引导这种天性，使其转化为令客户和投资人感到愉悦的行为，只要排除其他行为就可以做到这一点。

如果官僚体制的巨型机器不存在，人们就没有办法通过巧妙地操纵机器来提升地位。

公司取得成功，靠的不是大棋式的计划，而是迭代速度；不是命令与控制，而是大胆授权，让员工拥有主人翁意识；不是领导者的高瞻远瞩，而是科学试验；不是什么思想的指导，而是信息、观点乃至目标的开放性。

为什么极客都是这个时代最酷的人？

极客不是来适应世界的，世界应该跟极客对齐。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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