对话00后Fintech创业者Christian：渴望迭代速度和坦诚相待，理财观比选什么更重要，「年轻人要有敬畏之心」

题图： Christian (左三) 参加线下活动

采访 | Kaori

你的 2025 年过得怎么样？作为 Infini 的创始人，00 后 Christian 直言希望赶紧过去。

对于一家成立时间仅仅一年的 Fintech 初创公司而言，不管是经历了一场被盗带来的信任危机，还是转型这种必须亲手推倒旧答案的选择，都不是波折两个字能轻轻带过的。

时间往回拨三年，2022 年的 Christian 还是典型的加密 Degen，沉迷 NFT，后来钻进 DeFi、meme，情绪跟着行情起伏，判断靠直觉也靠手感。那是一个敢上就行的年代，叙事跑在风控前面，增长掩盖了太多细节。

但如今从产品、资管到支付链路，行业给的反馈变了。一次事故就能把信用归零的残酷让 Christian 意识到金融里最贵的不是效率，而是信任。

Christian 这一代人的金融启蒙几乎是被产品喂大的，从二维码支付到免密扣款，从点一下就能分期到碰一碰支付，Fintech 的黄金年代把金融门槛压得越来越低，也把丝滑变成了默认值。

可等他们开始创业，行业却换了气候。很多上一代创业者是先靠红利做大，再补课，而这一代往往是边做边补课。

所以这篇对话讨论的并不只是一个产品或一家公司的路径，而是一种更贴近当下的创业者画像。在费率越来越薄、渠道越来越挑剔、合规越来越像时间成本的年代，真正能把业务往前推的是可长期兑现的体验。

金融并不只是「老登们」的游戏，新的市场要把年轻人的野心留住，同时学会在最脆的环节上变得更硬。2025 年注定会被 Christian 铭记很久，因为从这一年开始，Infini 和他才真正进入了金融这门生意的核心，不只要跑得快，更要经得起慢和痛。

Beating Highlights：

·更大的机会未必只在 B2B 的跨境结算，而是在更贴近交易发生处的场景，如何让新一代的创业者更方便地收款和管理资金，如何在业务起步之际便面向全球市场，是稳定币即将兑现的价值。

·真正难被抄的是一家公司的内核，你怎么对待客户、怎么服务客户，尤其是你是否真正重视客户的资产，愿不愿意在客户有问题的时候 24 小时响应。现在很多产品功能差别没那么大，更快的迭代，更精心打磨的用户体验，更及时的响应和耐心反而是决定性的。

·好的创业者要有舍弃的勇气，哪怕业务当时做得还不错，但如果它无法在我期望的时间里带我们达到目标，就应该带团队去找更值得投入的方向。

·与其只给一个看起来更好的资管产品，不如让用户真正理解风险，不要把信任押在任何单一标的或机构上，至少要保持独立判断。

·让产品和团队脱颖而出的往往在细节里，产品的每个细节、每一句文案、每个设计元素、每项功能背后的实现方式，这些都会反过来决定产品最终长成什么样。

·创业公司层级越多、政治越重，越会拖垮效率和交付。每个人都会犯错，我自己也会，我愿意承认。但更重要的是看到问题要敢说，别因为顾虑就沉默，否则最后影响的是整个团队的目标。

以下为专访全部内容：

「年轻人要有敬畏之心」

动察：你之前说自己一路顺风顺水，但当你的劫以 5000 万美金的形式砸下来时，你第一反应是什么？

Christian：我当时第一反应肯定是震惊，大脑有点空白，在想这种事怎么会发生在我头上。前不久刚看到类似的事件，我们还特意关注过，没想到下一个轮到自己。

但很快我意识到接下来只有两种结局，要么把问题解决、扛过去，带着团队继续往前走；要么处理不好，对大多数人来说基本就是 game over。

后面的结果大家也看到了，好在我们扛过来了，甚至三四月份之后增长反而更顺利了。这就是我当时最真实的反应，没有想太多，只是觉得这是我应该做的事。

动察：那经历完这个事你心态上最大的、以前没有的东西是什么？

Christian：我觉得最大的收获就是「敬畏」。很多年轻人不懂敬畏，尤其一路顺风顺水的时候更容易飘。像 SBF 这种案例，本质上就是对行业、对市场、对用户缺少敬畏和尊重。

这件事之后我更确定了两点。第一，我不是全能的，也一定会犯错。风控的目标不是永远不犯错，而是在错误出现时把损失压到最小，不让一次失误变成致命一击。

第二，很多问题最后都归结到人。无论有意还是无意，总归是有人没把事情做好。所以事件之后，我们在招聘、筛选标准、团队机制上花了很多精力去重建和强化。

我反而很感激这次经历，如果它不发生，Infini 的团队状态和能力未必会像现在这么好。它逼着我去持续迭代、拉齐标准，也让我更清楚价值观和节奏不匹配的人，很难长期一起走下去。

一开始当然很郁闷，但现在更多是一种持续的感恩。事情终究会被化解，关键是你怎么化解，以及你的声誉和信任能不能长期守住。

动察：「普罗大众不一定需要理财产品，而是需要理财观」，为什么会有这样的感悟？

Christian：这一年我们经历了行业里的黑天鹅事件，不管是 Crypto 还是传统金融，都不存在永远不会出问题的产品。所谓更优秀的人，只是更懂风险控制、也更负责任，能把事情做得更长期一些。

但如果有人因为信任把全部身家押进去，哪怕出事概率只有万分之一，一旦发生，对他都是不可承受的。

所以我越来越觉得，帮助大家建立正确的理财观更重要。与其只给一个看起来更好的资管产品，不如让用户真正理解风险，不要把信任押在任何单一标的或机构上，至少要保持独立判断。

也正因为这些反思，我们的方向在调整，从最早只做资管，到现在更想把支付、收付款先做好。我越来越相信两者最终是要结合的，你得先解决「怎么赚钱、怎么收钱」，才谈得上积累本金、再去管理和守住它。这是我这一年的最大体会。

无惧先发优势，Infini 的底层野心

动察：Infini 中间做过一次比较大的转向，从 to C 业务退出来，开始调整重心，当时是怎么做这个判断的？做出改变的决心又来自于哪？

Christian：做 ToC 那段时间，我们团队比较年轻，也缺少相关经验，过程中踩了很多坑。有些坑你不亲自踩过根本不知道，也不会有人主动告诉你。甚至对不少人来说，这些信息不透明反而是他们赚钱、套利的关键。

但我其实很不喜欢这种体系，我一直觉得支付行业应该更透明。再加上当时我们整体还没到一个很 ready 的状态，做起来就特别吃力。

同时，当时的商业模式也不够清晰。比如 U 卡业务我们几乎不挣钱，因为想把成本压到最低，让更多人以更低门槛用起来，而不是只服务大户。

但用户一多，问题就来了，这些用户未必能给你带来收入，你却要投入大量时间精力去处理各种状况。那段时间团队基本是被问题推着走，大家都很累也不开心。

研发经常救火，客服要熬夜回复，客诉量巨大，而且很多问题还不是我们能解决的，因为整个链条太长、环节太多，任何一段出问题都很难兜住。

也正因为这样，我们才更想做基于区块链的东西，底层链路更确定、更少的供应链问题，只要把自己该做的做好，就能交付更稳定的产品和体验。

再其次是我们意识到这条路无论做得多好，本质上并没有真正创造新价值。

它更多像是监管套利，确实给一些用传统银行卡不方便的人带来了便利，但底层网络没有变化，成本和效率也没有被根本改善，甚至因为链路更复杂，优化成本更高，最终还是会转嫁到消费者身上。

与其在一个最终差异化很有限、最后只能拼价格战的赛道里继续增长，我更相信好的创业者要有舍弃的勇气。

哪怕业务当时做得还不错，但如果它无法在我期望的时间里带我们达到目标，就应该带团队去找更值得投入的方向。相比之下，我们现在走的这条路，我觉得确实值得有人长期建设，也还有很多基础设施和标准需要被补齐。

动察：现在 Infini 拓展了收单业务，这是一个非常看重渠道和运营的方向。你们是怎么找到第一批客户的？切中了什么需求？

Christian：收单当然是我们最核心的板块，但我们不会只停留在收单。我们的定位更像是一个 Financial OS，至少要做到能提供接近银行级别的体验和功能。

具体到收单来说，要解决的问题大概有两类。第一类是给海外创业者和小团队提供更轻量的收付款账户。我的判断是未来很多人做产品、开始收款，不一定非得先有银行账户。

尤其在 AI 时代，从开发到上线的时间被各种工具大幅压缩，你不可能还按传统节奏等银行流程走一遍。过去可能需要一个月把开户、对接这些事情搞定，但用 Infini 的话，账户可能十分钟就能开出来，快的话一天时间就能完成对接，开始收款。

这个对独立开发者、超级个体、小型创业团队会很实用。我们现在不到 20 个种子商户里，AI 应用开发者占比就挺高，也确实有「一人公司」在用，他们最迫切的就是把收款先跑起来。

第二类是让商户更早接上稳定币收款这条链路。今天绝大部分公司的营收仍然靠法币体系结算，但我觉得未来钱包里稳定币的占比会越来越高，尤其在拉美这类地区更明显。

我们以前做 U 卡时也观察到很多用户其实只是想付 Netflix、Starlink，或在 Amazon 消费。那他为什么一定要先把稳定币绕一圈变成卡再花？中间必然有磨损，如果能直接用稳定币支付，链条更短、体验更好。

对商户来说，多一种稳定币收款方式，本质上就是多一条收入来源。就像传统支付里你多接一个钱包渠道，覆盖的客户面往往就能提高一点。

我们也看到一些案例，稳定币收单会带来新增用户，而不只是让老用户体验更顺。现在规模当然还小，但越早接入，随着商户成长、用户习惯提升，这条渠道的占比也会跟着上来。

动察：Revolut 这类成熟 Fintech 公司经过十年积累，已经有规模、数据和强合规能力，即使不是第一个做新功能，也能快速复制并分发给数千万用户；相比之下，Crypto Native 企业往往还在融资、牌照和合规上被牵制。面对这种先发者优势，你们怎么竞争？在你所说的 Financial OS 路线里，Infini 的核心护城河是什么？

Christian：我觉得可以从两个角度看。首先是 Fintech 这个行业本身没那么强的网络效应，不像社交产品那样赢家通吃。

很多小型 Fintech 公司也能活得很好，因为客户选择的核心往往是信任。

其实每个时代都有巨头，也从来不缺挑战者。只是放在今天，这个趋势被强化了。国内一些大厂，确实可能很快把你引起关注的产品功能上线，然后用数倍、百倍的资源去打，这种情况存在，而且概率在变高。

但我其实不会把重点放在防抄袭上，idea 本来就不值钱，功能、界面都可以被复制。

真正难被抄的是一家公司的内核，你怎么对待客户、怎么服务客户，尤其是你是否真正重视客户的资产，愿不愿意在客户出问题的时候 24 小时响应。

现在很多产品功能差别没那么大，更快的迭代，更精心打磨的用户体验，更及时的响应和耐心反而是决定性的。

金融产品真正的使命是平权

动察：很多观点认为过去二十年的创新多停留在分发层，优化了体验，但资金流转的底层逻辑仍旧传统，导致同质化、利润薄、竞争内卷。作为新一代 Fintech 创业者，你最想改善的是什么？

Christian：我是认同这个判断的，把时间线拉长来看，市场上很多我们熟悉的金融科技产品其实都是这十五年左右诞生的。

第一代成功的独角兽确实做出了大量创新，但它们大多数创新仍然是在传统银行与支付范式之下完成的，本质上还是在旧系统上做更好的产品和体验。

而在这个传统范式里，有一个长期很难被真正解决的问题就是准入门槛。很多金融科技产品要让用户用起来，前提往往还是得先有一个传统银行账户。

你在上面做再多创新，最后也得把大量信息、细节同步到底层银行；只要依赖银行牌照和体系，就绕不开这些限制。第二是转账网络的成本，尤其是跨境，手续费高，小额转账很难成立，时效性不稳定，以及不同国家之间的互认与反洗钱流程复杂。

动察：你们的价值捕获在哪一环？

Christian：对 ToB 公司来说，未来最大的价值之一是让企业在不依赖传统银行账户作为基石的情况下，也能开通和使用金融服务。对独立开发者、小团队或小型创业公司而言，这会让 onboarding 的效率带来数量级的变化。

而我们这类新型创业者的优势在于，从基础设施和技术层面，今天就能做一个更全球化的生意，尤其能更快覆盖新兴市场，让用户更自由、更顺畅地注册和使用。

当然，长期来看大家还是会走向更完整的合规和牌照布局，但起步阶段的路径不一样。

在产品上，我们尽可能基于稳定币去搭建新的支付网络。传统玩家也在做类似方向，但大多数仍围绕 Visa、Mastercard 这样的卡组织来结算。

我的判断是更大的机会未必只在 B2B 的跨境结算，而是在更贴近交易发生处的场景，如何让新一代的创业者更方便地收款和管理资金，如何在业务起步之际便面向全球市场，是稳定币即将兑现的价值。

动察：上一代 Fintech 创业者早期也尝试过「专门化」，比如针对学生、小时工、青少年，但最终都被迫做成大而全的超级 App。

Christian：我觉得这不只是 Fintech 的逻辑，而是所有应用最终都会走到的一条路，真正的增长往往先来自对一个很小人群痛点的精准切入。

先把这个痛点打透，再沿着需求往外延展，发现更多相邻人群的类似问题，然后不断设计、迭代，把边界一点点推开。

当然，企业做到一定阶段会分化，有些创始人更满足于把一个很细分的领域做到极致，既然这块问题解决得足够好，就愿意守住阵地，把服务做得更深、更专。

也有一些人会想得更远，希望服务更多人，把更多需求看见，同时从商业角度也会追求更大的规模、利润和资本化路径。

动察：如果用一句话来形容你理想的 Fintech 产品，你会怎么形容它？

Christian：我理想中、也是我们未来希望做出来的产品，是一种平权：把银行和金融服务的能力，用更无差别、更公平的方式提供给每一个需要的人——尤其是每一个想要创业的人。在我看来，金融产品真正的使命，就在这里。

新一代创业者的管理观

动察：有人就说搞金融年纪大一点更有优势，你怎么看这个说法？

Christian：我觉得Fintech 更偏好年纪大、经验多的创始人这个现象在亚洲更常见，但欧美其实也有很多非常年轻、也很优秀的创业者。

差异背后首先是环境和生态的选择，我问过不少投资人，他们确实更愿意投年纪稍大、经验更丰富的人，尤其在 Fintech 这种强监管、强风控的行业，这很合理。很多坑是靠时间堆出来的经验踩过才知道，从这个角度他们更占优势。

但我也不觉得年龄本身是决定因素，我们自己招人也不会用绝对年龄去判断能力，年纪大不代表缺乏创新，年轻也不代表一定做不好。

关键还是两件事，你有没有踩过坑，以及你对风险的理解和底线控制。

既然都会踩坑，那另一个变量就是成长和迭代速度。年轻人可能需要付一些学费，我自己也交了不少，但如果能在过程中快速进步，把合规和风控真正理清楚，同样可以做得很好。

动察：你说你有段时间假装在创业，是假在哪里？

Christian：这是一种状态，尤其是一些年纪更大、过去在大厂做管理出身的创始人，创业后很容易延续原来的习惯，觉得自己只要把管理层面的几件事做好就行了，找钱、找人搭团队、定方向。这些当然是 CEO 必须承担的职责，因为除了你没人能替你做。

如果你以为把这三件事做好，事情就会自然顺着理想走下去，我觉得这是个伪命题，也是不少人踩坑的原因。

真正让产品和团队脱颖而出的，往往在细节里，产品的每个细节、每一句文案、每个设计元素、每项功能背后的实现方式，这些都会反过来决定产品最终长成什么样。

团队管理也是一样。不是说团队做不好，而是如果创始人在最开始能亲自打样、把标准立起来，团队后面的执行会顺很多，整体也更容易做出一致的高质量。

动察：这段时间你对创业过程中的组织管理应该有很多感悟。

Christian：除了前面说的不要假装在创业，还有就是要身先士卒，你得跟团队在一线，至少要愿意去搞懂事情。如果你自己都不懂、也没兴趣、没好奇心去弄明白，那同事很难真的把它当成一件需要负责到底的事。

你当然不可能样样精通，但你的态度很重要——让大家看到你在持续思考、在进步。很多时候，士气就是这样被带出来的。

然后就是一定要找对人。找错人最致命的不是能力差，而是会拖慢组织的迭代速度。有些人本身很好，只是更适合大厂；到了创业公司就会水土不服，融不进节奏，交付也达不到预期。

创业公司最重要的特质之一就是敢取舍，尽早让不合适的人离开，同时不断去找更合适的人。

看一家创业团队强不强，在于整体平均质量是否足够高，最好每个人都能独当一面，交付能保持高水准。未来在 AI 工具加成下，团队规模大概率会更精简，不太可能再是上百上千人的扩张方式。

但越是小团队，越要求每个人的水平在同一条线上，因为任何一个人的态度或能力掉队，都可能拖垮整个团队的速度。

所以除了做产品之外，持续评估、及时调整、不断把团队变得更强，这件事本身就非常重要。

动察：那你怎么筛选你觉得合适的创业伙伴？

Christian：我比较看重三件事，比经验、背景、学历都重要。第一是迭代速度和好奇心，也就是学习能力。它和年龄没必然关系，尤其我们做的是新领域，几乎没有成熟范式，也没什么产品能照抄，学习和思考能力就是第一位。

另外，如果一个人到现在的工作流里几乎不使用 AI 或其他生产力工具，我会觉得他缺少把效率最大化的意识。

第二是长期主义，能不能和团队一起把事情做下去。币圈里很多人更习惯短期变现，这很合理，但我们并不把自己当成一个纯 Web3/Crypto 公司，更像是做长期的互联网产品和平台。

我们不会计划发币和短期变现去做事，很多时候也需要牺牲短期现金流换取长期价值。这个过程中决策很多、容错很低，如果有谁只是抱着先赚快钱的心态，自然也不太适合我们这里。

第三是绝对坦诚。创业公司层级越多、政治越重，越会拖垮效率和交付。每个人都会犯错，我自己也会，我愿意承认。但更重要的是看到问题要敢说，别因为顾虑就沉默，否则最后影响的是整个团队的目标。

动察：那你在创业过程中最佩服的人是谁？

Christian：Revolut 创始人，Revolut 也是我很佩服的一家公司。它们拥有绝对的执行力，以及对团队标准的极致要求。

从产品本身看，Revolut 早期做的事情其实没有划时代式的创新，发卡、外汇兑换这些功能其实都是传统银行最本质的东西，但我真正佩服的是他们的那股拼劲和推进速度。

大家常规印象里欧洲公司做事慢、效率低，但 Revolut 证明欧洲也能有像国内互联网公司那样的速度和狠劲。它厉害的地方在于能在很短时间内把一个产品先复刻出基础功能，然后不断优化，再把你打败。这种能力非常强，我也希望我们能培养出来。

但不只是为了速度，前提是每一个功能都得真解决用户问题，而且要做得比别人更好。Revolut 的迭代速度，一方面是开发实现快，另一方面更重要的是他们能非常精准地抓用户需求，确保产品出来就有人用，这一点我非常欣赏。

第二个是创始人对团队管理的态度。他有句很有名的话叫 get shit done，我甚至把这句话当成我们内部协作工具的签名。

它不是在推崇 996，也不是靠规章制度去压人，而是在搭团队时就做双向选择，进来的人要有责任心。责任心怎么体现？第一是好奇心，第二是想把事情做好、尽可能做到极致。

这背后其实是一种很严苛的管理哲学，他对团队要求非常高，谁不行就会让他离开，这种近乎无情的标准，反过来让团队整体战斗力很强、质量很高、推进也很快。

这个是我向往的地方，我也希望尽可能去靠拢。当然最终每个人都会找到自己不一样的管理方式。

动察：你今年最受启发或者最喜欢的是哪本书？

Christian：看完《长安的荔枝》之后发现自己对唐朝了解不多，于是连续看了三本相关的书。看着看着我感触挺深的，历史里最精彩的部分往往绕不开李世民，而他的经历给我很强的启发，古代打天下和今天创业其实很像，本质都是要有人领导，带着一群人把一件事做成。

特别佩服李世民的胸怀和格局，这在历代皇帝里几乎是公认的。他能在胜利之后去收拢、信任甚至重用曾经的仇人和强敌。

创业者也应该有这种胸怀，因为最优秀的人往往都桀骜不驯、不好说服。你如果还能让这群人心服口服地跟你一起干，那是很难得、也很关键的能力。

还有就是他通过兵变夺权，甚至反了自己的父亲。可能因为我学哲学，就会去想一个人在什么样的处境里，会做出这种在传统道德框架里被视为大逆不道的选择？

对我来说，这件事不是简单的好或不好、功过评判。它更像是提供了一个视角，可能有一类人，处在另一种道德状态里。最终每个人面对不同情境怎么选，这件事很耐人寻味，也值得长期去想。

动察：2025 年对你来说或许有一点坎坷，你的年终总结会写些什么？

Christian：我现在真心希望 2025 赶紧过去（笑）。倒也不是说这一年只有坎坷，但确实挺不容易的。不过回头看我反而觉得很幸运，能在这个年纪经历这么多事，这也是我成长最快的一年。

我的年终总结其实就一件事，哪些地方如果重来一次我能做得更好？该吸取什么教训？当然更多时候还是在想接下来该怎么做。还有很幸运的一点是在这个过程中我发现身边有很多人一直在，同事、朋友、家人陪我一起走过这段艰难的时间。

同时，这一年也让我更清楚地看见谁是在困难的时候还能跟你一起把问题解决掉的人，会更愿意相信，也会觉得值得长期一起共事、一起走下去。