突发！中百集团宣布更换总经理！

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12 月 18 日，中百集团一纸公告引发行业密切关注：总经理汪梅方因工作调整辞去该职务，辞职后仍将担任董事长及其他职务，专注聚焦集团战略规划与顶层设计。

图源：中百集团公告。

同日，公司董事会同步补选李慧斌为董事并聘任其为新任总经理，任期至本届董事会届满。

图源：中百集团公告。

作为深耕中百近 30 年的 “本土派” 核心高管，李慧斌的履历几乎覆盖了集团全业务链条 —— 从基层门店店长起步，历任重庆区域总经理、中百物流配送公司执行董事、中百仓储超市总经理，如今还身兼董事会秘书一职，不仅对线下门店运营、供应链管理有着深刻洞察，更熟悉国企治理架构与内部协同逻辑。

截至公告披露，汪梅方直接持有 15 万股公司股份，李慧斌则持有 9 万股已授予尚未解除限售的股权激励限制性股票，两人均与公司利益深度绑定。董事会对汪梅方任职期间推动的改革与发展贡献予以高度肯定，而此次管理层 “内部接力”，恰好发生在公司业绩承压、关店频发的关键节点，被外界解读为中百应对经营困境的重要战略调整。

就在换帅消息公布前，中百集团已因大规模关店引发行业热议。公告显示，自 2025 年起，公司累计关闭 30 家仓储大卖场，其中 2025 年上半年就关闭 13 家，预计将产生一次性损失约 1.8 亿元。值得关注的是，这 30 家门店中，23 家因长期亏损无奈闭店，占比高达 76.7%，仅 7 家为合同到期未续约，如此高的亏损闭店比例，直观凸显了传统大卖场模式在当下市场环境中的深层危机。

这些黯然离场的门店中，既有承载着一代人消费记忆的 “老伙计”：2005 年开业的武穴购物广场、2008 年迎客的崇阳购物广场，均在运营多年后，因租金与人力成本逐年攀升、消费习惯悄然变迁，长期深陷亏损泥潭，最终不得不与消费者告别；也有曾被寄予厚望的核心商圈 “新贵”——2022 年才入驻武汉 K11 购物艺术中心的门店，占据黄金区位，还特意引入网红餐饮打造体验式业态，试图突围高端消费市场，却终究没能扛住高昂的运营成本压力，短短几年便沦为 “弃子”。

这场大规模关店并非主动战略收缩，而是公司业绩持续恶化后的 “被动出清”。2025 年前三季度财报数据触目惊心：营收同比暴跌 19.41% 至 65.52 亿元，归母净利润亏损扩大至 5.80 亿元，同比降幅达 74.83%，已然超过 2024 年全年 5.28 亿元的亏损额；更严峻的是，经营活动现金净流入仅 1.19 亿元，同比大降 80.20%，现金流 “失血” 压力愈发凸显。

雪上加霜的是，1.8 亿元的关店直接成本（涵盖合同解约损失、员工安置补偿、装修摊销等），对于 2024 年末净资产仅 12.12 亿元的中百集团而言，无疑是沉重打击。叠加潜在的业主诉讼、租户赔偿等风险，公司年度业绩或将面临进一步承压。

事实上，中百集团并非没有尝试过自救突围。2024 年六七月份，在胖东来创始人于东来到访交流后，公司迅速开启 “向胖东来学习” 的转型之路，先后对 12 家仓储店、50 家社区超市进行 “爆改”，引入鲜食现制区、优化商品结构、升级服务体验，部分门店客流一度增长超 1.5 倍。但对标胖东来的 “极致服务” 需要高额成本支撑，员工薪酬提升、设备升级改造、供应链深度优化等投入短期内难以见效，而线上商超（美团、京东到家等）与线下折扣店（盒马、便利蜂等）的双重挤压，让传统大卖场的客群流失速度远超转型进度。2025 年上半年，调改后的门店销售额虽有小幅提升，但整体毛利率仅 22.56%，净利率却暴跌至 - 8.86%，相当于每百元营收净亏近 17 元。

行业分析师指出，胖东来的成功离不开区域深耕、自有品牌高溢价及供应链深度整合的独特基因，而中百集团作为跨区域布局的国企，在体制灵活性、成本管控效率等方面难以完全复制其模式，最终陷入 “投入 - 亏损 - 再投入” 的恶性循环。

中百集团的困境，并非个例，而是中国传统实体商超行业的真实缩影。随着 “即时零售” 兴起，消费者足不出户就能享受快速配送服务，传统 “到店购物” 模式遭受巨大冲击。数据显示，全国大卖场数量从 2019 年的 3.2 万家锐减至 2024 年的 2.1 万家，短短几年间年均关店率超过 10%，大量大卖场逐渐退出市场。

永辉超市 2025 年上半年亏损 2.4 亿元，同样掀起 “学胖东来” 热潮对门店进行调改；步步高依赖重整收益才勉强扭亏为盈，也在向胖东来取经转型；家家悦等同行企业亦积极尝试模式复制，却普遍遭遇阻碍，难以在短期内实现盈利大幅增长。

而中百集团还面临着自身的特殊难题：作为武汉市国资委控股的国企，其 1600 余家门店中近半数为租赁物业，随着租金与人工成本逐年上涨，单店盈利模型逐渐失效，曾经盈利的门店也逐渐陷入入不敷出的困境。为拓展线上业务，公司尝试布局 “中百邻里购” 等平台，但在美团、抖音等互联网巨头的挤压下，市场份额不足 3%，难以有效对冲线下业务的颓势。此次大规模关店后，公司仓储大卖场数量已降至历史低位，转型突围迫在眉睫。

面对内忧外患的复杂局面，新任总经理李慧斌的上任被寄予厚望，但其面前无疑横亘着三道亟待攻克的 “生死关”。第一道关是供应链重构，依托自身在物流与仓储管理领域的丰富经验，李慧斌需要进一步优化配送网络，扩大中央厨房产能，提升自有品牌商品占比，从根本上破解毛利率低迷的核心症结；其次是业态转型落地，推动社区超市向 “小而美” 的精细化运营方向发展，同时拓展 “小百惠” 硬折扣业态，在严格控制成本与精准满足用户需求之间找到平衡，避免重蹈大卖场的覆辙；最后，激活组织与数字潜力同样关键，需在国企体制框架内进一步优化激励机制，留住核心团队人才，同时加速 “中百到家” 平台的迭代升级，真正实现线上线下全渠道融合的降本增效。

从大规模关店到管理层换帅，中百集团的一系列动作，既是对过去粗放扩张模式的 “断尾” 止损，也是在新零售时代下的转型 “赶考”。这家拥有 88 年历史的老牌国企，如今正站在国资改革与市场竞争的双重十字路口，李慧斌的 “本土派” 优势能否有效转化为破局动力，“学胖东来” 的转型经验如何与自身基因深度融合落地，都将直接决定其能否走出 “关店 - 亏损” 的恶性循环。

对整个行业而言，中百集团的困境同样敲响了警钟：在消费分级与技术变革的双重浪潮下，并不存在万能的转型模板，唯有真正吃透用户需求、重构效率模型，才能在 “关店潮” 中守住生存底线。毕竟，零售的本质从来不是门店数量的比拼，而是能否持续为消费者创造价值 —— 这道关乎生存与发展的考题，中百集团还有很长的路要走。

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