毁掉公司执行力的，不是员工，而是部门墙

在企业的经营中，很多公司会陷入一种怪圈：

老板和高管们殚精竭虑，员工们也并非不努力，但公司的战略就是落不了地，项目就是推不动，客户的需求就是无法被快速响应。

问题出在哪里？

很多时候，我们习惯于归咎于“人”，是某个员工能力不行，某个团队执行力差。

事实上，毁掉公司执行力的，可能不是单个的员工，而是厚厚的部门墙。

拆不掉的部门墙

部门墙是怎么出现的？你先要认识一个人：管理学之父泰勒。

一百多年前，泰勒提出了“科学管理”，核心思想是专业分工。把复杂工作分解成简单任务，让专业的人做专业的事。这套方法论推动了工业革命，塑造了现代公司。

但泰勒没想到的是，一百年后，专业分工成了公司最大的诅咒。

部门墙的本质，是专业分工导致的“信息孤岛”和“利益分化”。

你是营销部门，你的KPI是曝光量、美誉度。你希望产品高端，品牌高大上。

你是销售部门，你的KPI是销售额、回款率。你关心价格、渠道、促销政策。

你是研发部门，你的KPI是创新性、稳定性。你追求技术突破、功能领先、极致体验。

每个部门都没错。营销要为品牌负责，销售要为业绩负责，研发要为技术负责。

问题在于，他们都只为自己的KPI负责，却没人真正为最终结果负责。

于是，部门墙悄然筑起。

墙内，是专业的骄傲、部门的荣誉、KPI的达成。

墙外，是“他们部门”、“我们的利益”。

部门墙的3个危害

部门墙，在企业中普遍存在。通常，部门墙会带来3个危害：

第一个，用局部利益取代了整体利益。

每个部门都将自身KPI作为核心追求，为了完成自身指标，不惜牺牲其他部门利益，甚至损害企业长远发展。

比如，销售部门为了冲刺业绩，过度承诺客户不合理需求，将难题抛给研发和生产部门；

财务部门为了控制成本，严格审批每一项支出，导致营销部门错过了一个黄金营销窗口期。

这种“本位主义”的思维，让企业陷入内耗循环。

第二个，用流程正确掩盖了责任缺失。

在部门墙厚重的公司里，你经常能听到这样的话：“一切按流程走”、“流程是这样规定的，我也没办法”。

每个部门都在“按流程办事”，却忽视了流程的核心目的是解决问题、创造价值。

更严重的是，当工作出现问题时，找不到一个真正负责的人。

每个人都能够拿出证据，证明自己“按流程走了”，流程成了最好的“免责声明”。

流程上，人人正确；结果上，没人负责。

第三个，系统性地奖励了旁观者而非担当者。

这也是最隐蔽，最致命的一点。

那些只专注于自身部门工作、不参与跨部门协作的员工，因为“本职工作没出错”，更容易获得稳定的评价和奖励。

而那些主动打破壁垒、牵头跨部门协作的员工，却可能因为协调过程中的矛盾和问题，承担额外的风险和压力，甚至受到质疑。

这就导致越来越多人选择做旁观者，拒绝主动担当。

最后的结果就是，公司里充满了正确的流程、完美的汇报、清晰的边界，和一个个无人负责的烂摊子。

打破部门墙，警惕2个误区

看到部门墙的危害，很多管理者会急于拆墙。但往往陷入两个致命误区。

误区1：以为“靠领导协调”就能打通协作。

当跨部门协作卡壳时，很多人习惯性地将问题上交，指望靠领导出面协调。

领导的协调，或许能解决一两个具体冲突，但长期看，这却是一种毒药。

为什么这这么说？

当领导成为唯一的协作枢纽，这个组织的协作能力就被限制在了领导的时间和精力范围内。更糟糕的是，这会形成依赖：部门之间不直接沟通，凡事都要“找领导”。

而部门墙呢，也在一次次“告状”与“裁决”中变得更加坚固。

误区2：以为“人不配合”是协作不畅的根本。

当跨部门协作出现问题时，很多人会将原因归结为“员工不配合”“态度有问题”。

但根据我的观察，90%的协作问题不是“人”的问题，而是“系统”的问题。

如果协作没有明确的责任划分、没有合理的激励机制、没有顺畅的沟通渠道，即便员工有良好的态度，也难以有效推进协作。

所以，协作之所以失败，不是人不配合，是机制压根没让人能合作。

换句话说：不是人懒，是机制逼他们各自为战。

如何拆掉部门墙？

拆掉部门墙，不是搞团建、喊口号就能解决的。它需要系统性的组织重构。

1.制度再造

部门墙为什么存在？因为墙后有利益。

如果营销的奖金只和品牌美誉度挂钩，他为什么要关心产品能不能赚钱？如果研发的晋升只和技术领先性相关，他为什么要考虑生产成本？

因此，当涉及到大的协同时，要将他们的利益绑定在一起，设置共同的绩效目标。

这样一来，大家变成了一根绳上的蚂蚱。

如果不愿意怎么办？有制度在。

你不协同，会影响到你的利益，会影响到你的晋升，这时候你为了自己的利益，就会有所改变了。

相反，如果你主动打破壁垒、牵头跨部门协作，利益也会向你倾斜，你牺牲最多，那么在待遇上，晋升上，也会优先考虑你。

制度再造，解决的是意愿的问题。

2.流程再造

要打破部门墙，高效协作打胜仗，光有意愿还是不够的。

很多时候，不是不想配合，而是业务太复杂，权责不清晰，配合中就会出现各种问题。

那怎么办呢？华为的做法，是从职能型组织转向为流程型组织。

具体说来，就是以业务流程为核心，设计强调端到端的贯通，从客户需求到客户满意，贯穿整个业务链。

比如，公司要推出一款新产品，涉及产品、研发、销售、市场等多个部门。

这时候，就不要各部门各做各的，而是成立跨部门项目组，明确在这个业务流程上，每个人的流程角色、职责分工、要达成的目标。

这样，什么时间什么人要做什么事，出了问题找谁负责，就一目了然了。

需要注意的是，每个人的职责，是覆盖全流程的，而不是只为某一段负责。你不能只完成你的部分就行了，而是要和其他人一起完成目标。

比如你在流程中担任品控角色，生产过程中你发现质量不过关，可能与产品设计有关，那你就要及时提出来让研发来解决。

如果你没有提出来，交付之后你就不能再反过来怪研发没有设计出好产品，因为是你没有担负起相应的责任。

流程再造的核心是以客户为中心，而不是以部门为中心。

3.价值观再造

为什么很多公司部门墙高筑，协同特别难？

就是因为彼此不信任，没有形成协同的价值取向，在价值观里不信任也不利他。

所以，要打破部门墙，就一定要有好的文化，好的价值观。

价值观再造，就是我们一定要在公司内旗帜鲜明地强调，我们重视什么，反对什么，纠正每一个错误的认识。

比如，客户第一，对外，你就不能为了部门利益，牺牲公司利益、客户利益；对内，你的下游部门就是你的客户。你的产出质量、交付时效，一定要让你的“客户”满意。

每一家公司都需要有自己的文化，通过文化的熏陶，让大家摒弃本位主义，要学会让步，将共同的目标和价值体系放在第一位。

价值观也要纳入考核，没有考核的文化价值观，就等于没有价值观。

更重要的是，领导者要以身作则。当领导者自己主动打破部门边界，公开奖励跨部门协作的行为，组织中的其他人就会跟随。

最后总结一下，管理大师彼得·德鲁克说过这么一句话：“每个部门对内都是内耗和成本，只有对外才创造价值。”公司真正的竞争力，也不在部门之内，而在部门间的无缝协作，形成价值共同体。

当研发理解销售的压力，当销售理解生产的限制，当生产理解设计的美学，当所有人理解客户的痛苦……部门墙就开始崩塌了。

墙倒了，执行力也就来了。