战略还是组织，二选一？

大多中国老板在战略观上的两个误区。这两个误区都指向了中国老板一个普遍的深层执念——喜欢割裂战略与组织，用“头疼医头脚疼医脚”的模式来解决问题。

其实，这种模式也并非为了解决问题，有可能只是为了让问题看起来更加简单，让自己能够“自洽”。因为只要问题变得简单，就可以引入特效药嘛。也许是战略上的特效药，所以他们才会寻找战略上的“妙手”；也许是组织上的特效药，所以他们才会寻找组织上的超强执行力和超级英雄。

问题是，如果问题真的这么简单，可以凭借特效药来解决，为什么一直拖到现在。难道是卖特效药的那些人嫌钱多，不做你的生意，不卖给你吗？又或者是，你以前没有觉得这是个大问题，不想要解决？

现实是，这个问题之所以拖到现在还没解决，就是因为它是个系统问题，很难通过“特效药”被短平快地解决掉。问题一直摆在那里，真能解决的话，早就解决了。说到底，解决战略或组织问题的“特效药”根本就不存在。

要解决战略的问题，必须要从组织上升维看，只有如此，才能验证战略的优劣，并确保优秀的战略能被组织承接，转化为企业实际的竞争优势；要解决组织的问题，也必须要从战略上升维看，只有如此，才能确保组织的排兵布阵、调兵遣将是指向战略目的，让优秀的组织有的放矢，没有一丝一毫的浪费。

战略和组织，经营和管理，从来都不是彼此割裂的“二选一”，而是一块硬币的两个面，需要系统理解。反过来说，离开一面谈另一面，无论观点再深刻，描述再炫酷，都是无法验证的空谈，毫无意义。

但现实却会带来让人哭笑不得的反馈，当我们稍微把问题分析得系统一点，大多数老板马上看到的是巨大的执行成本，而后就会默默地把问题挂起来，还留下一句灰太狼一样的“狠话”——我还会回来的。解释是，我们现在没时间处理这些问题，以后一定会处理的。至于“以后”是什么时候，那就是等同于贾跃亭“下周回国”一样的玄学了。

这里有一个很鲜活的例子。

2024年的经济寒冬里，不少企业都是减负求生存，一位相识的老板主动找到穆胜咨询，希望能为他们提供降本增效方案的服务。

我和他通话简单交流了一下，而后基于他介绍的情况，给出了自己的判断：一是战略不够清晰，没有明确核心客群以及支撑他们体验的核心竞争力，需要聚焦；二是战略没有被有效解码，成为中高层的具体责任；三是没有在组织层面对接战略，进行绩效考核的闭环。我认为，这三步里的每一步都可以过滤出企业的某些浪费，走完这三步，才能最大程度确保企业的支出都是在“为战略买单”。

这位老板有点惊讶：“这样看来，好像事情越做越多了。我的想法是找到一个对症下药的方子，可以解决当下的‘降本增效’问题。”

我认真回复：“你们的问题，本来就不是一个简单的‘降本增效’的问题，你们现在的浪费只是现象，不是本质。出个‘降本增效’的方案，可以暂时止血，但伤口还没有愈合，治标不治本。”

这位老板想了想，还是说：“您说得有道理，我当然也是想要解码战略、升级组织的，但我们现在还不具备系统解决这个问题的条件，还是等以后再慢慢来解决这类系统问题吧。”

说到这里，我也很清楚他的预期了，于是只能尊重、祝福。

“应个急”的思路我可以理解，但却不赞同。如果现在的商业环境有足够的容错性，应急后保持平稳，未尝不是一种思路；但如果现在的商业环境已经足够严苛，大家都已经开始“卷”起来了，应急的做法可能过于保守，会让企业的竞争优势逐渐消失，从而失去生存的底气。

寒冬里，最稳妥的一条路，可能是死路。