被中国同行击败，被中国供应商收购，美国行业鼻祖的破产启示录

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在过去，我们经常会对海外品牌有一种天然的信任感，特别是那些历史悠久，拥有品类定义权的海外品牌，即使它的价格更贵，我们也下意识认为这种溢价是合理的，它就是最好的。

然而，这样的情况在国产企业的崛起和出海中逐渐被打破。

比如在前天，拥有35年历史，源于麻省理工实验室，定义了家用清洁机器人品类的美国企业iRobot宣告破产，不仅在竞争中输给了中国同行们，最终还成为了中国供应商的全资子公司。

那么，这家开创品类，一度达成垄断地位的美国硬科技公司，是如何一步步输掉竞争，最后沦为一个由中国ODM（原始设计制造商）驱动的品牌外壳呢？

我们历数扫地机器人行业过去30年四个阶段的变化，来看看国产扫地机器人为什么能够崛起，行业鼻祖iRobot是如何输掉了竞争，有哪些值得我们借鉴的地方？

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第一个阶段：功能化。

1996年，瑞典家电企业伊莱克斯，发明了第一台家用扫地机器人“三叶虫”，并没有大规模的应用。

随后，美国的iRobot公司把扫地机器人商业化，在2002年推出了第一款产品Roomba。

这是扫地机器人的第一个阶段，具备基础的清洁能力，但还远谈不上解放双手。

一开始的扫地机器人靠碰撞传感器来定位，只要碰到障碍就会掉头，就像一个无头苍蝇一样到处乱逛，可能有的地方扫了无数遍，有的地方一直扫不到。

用户就需要手动给机器人做清洁和校准，还要亲自动手打扫机器人扫不到的角落。

这个时候的扫地机器人更多是吸尘器的一个补充，大众对它的认可很有限。

一直到了2010年，扫地机器人进入到了第二个阶段：初步智能化。

SLAM技术（即时定位与地图构建）的出现，开始跨行解决扫地机器人的路径规划能力。

这里就分出了两个技术路线：视觉导航和激光雷达导航。

iRobot认为视觉导航更接近人类视觉，利用摄像头捕捉环境特征进行三角定位，不仅能构图，还能识别物体，成本也更低。

同时，他们极度排斥激光雷达导航。

一方面因为早期的激光组件很贵，容易损坏，iRobot希望通过摄像头配合自己的算法来解决问题，彰显自己的技术领先。

另一方面，激光雷达需要在机顶增加一个凸起的部位，增加设备的高度，没有了原来的设计美感，iRobot对此有很强的执念。

当然，作为品类的定义者，当时没有人对iRobot的选择有疑问，特别是在2015年他们发布了视觉导航的Roomba980，一推出就成为爆品，更加坚信了他们的判断。

从2008年到2018年，iRobot十年时间复合增长率都维持在14%的高位，营收突破十亿美元，毛利率高达50%，在海外的市占率达到了70%左右，基本上就是垄断级别。

在前两个阶段，都是欧美企业和欧美市场在玩，中国还是一个旁观者角色。

特别是iRobot已经从行业的先行者成为了龙头，虽然他们推出的产品并不多，更新迭代的速度也不快。

但在扫地机器人这个细分市场，iRobot是品类的开创者和定义者，有着“品牌=品类”的认知优势，几乎没有对手。

但到了2016年，中国的房地产市场和移动互联网迎来爆发，创业者开始把目光对准了扫地机器人。

于是，扫地机器人迎来了变革的前夜。

也就是第三个阶段，从初步智能化迈向互联智能。

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从2016年开始，中国企业入局扫地机器人，开始了疯狂的内卷。

他们把扫地机器人这个产品做了进一步的细分，不只是卷一个导航系统，而是细化成了4个系统，包括导航、清洁、续航、交互。

像背靠小米生态链的石头科技，开始给扫地机器人搭配app，装上激光导航，有了定时、有了房屋每个场景的划分，有了更多的交互体验。

同时，在2016年，90后张峻彬创立了云鲸，要推出一款市面上从来没有的产品，2017年，俞浩带着追觅登上行业舞台。

技术的进步和互联网的迭代，给了创业者全新的市场机遇和营销机遇。

更重要的是，因为对产品和功能的细分，中国产业链形成了标准化的生产模块和完整的供应链条，使得激光雷达模组的成本大幅下降，成为了中低端机型的标配，iRobot的成本优势不复存在。

同时，中国企业没有选择在视觉导航和激光雷达之间二选一，而是推出了“激光雷达+RGB摄像头”的融合解决方案。

激光雷达负责精准建图导航，摄像头负责AI避障，这种组合拳在性能上完全碾压了单目视觉的iRobot产品。

但是，只是解决了导航还不够，从2018年开始，扫地机器人进入到第四阶段，从互联智能化进一步发展到整合智能。

在2018年，基站的出现让扫地机器人出现了革命性创新。

基站最初是为了方便扫地机器人充电，但大家发现，除了充电之外，我是不是还可以让基站集成更多的功能，让用户少一点麻烦呢？

于是，叠加了自集尘、自清洁、自动上下水、添加清洁液、烘干、补水这些多重功能的全能基站开始出现。

当iRobot还停留在“自动集尘”这个单一功能的时候，中国企业已经把用户可能遇到的问题集成在全能基站中，这种“解放双手”的体验成为了高端市场的标配。

但是，军备竞赛还在持续，iRobot的清洁能力长期依赖双胶刷专利，效果还不错，但他们并没有在这方面思考更多的突破。

相反，中国同行开始用高温热水洗拖布解决油污问题，用割毛滚刷解决毛发缠绕问题，甚至给扫地机器人引入了仿生机械臂，专门用来解决死角的清扫问题。

iRobot并不理解中国同行的做法，他们认为这不是扫地机器人应该有的技术，只是在增加维护成本，进行无意义的内卷。

但实际上，真实的情况是什么呢？

iRobot作为行业先行者，在行业的前两个阶段吃到了足够的红利，加上欧美本身经济发达，普遍有使用吸尘器的习惯，iRobot的扫地机器人天然有着“科技替代”的市场空间。

但中国市场不一样，扫地机器人的城镇家庭渗透率只有5%左右。

特别是对于70、80后为主的普通家庭来说，他们更愿意，也更习惯亲自动手打扫卫生。

只有一线城市，相对富裕的这部分尝鲜群体，成为了所有企业集中的目标对象。

当市场集中度越来越高的时候，也就意味着行业准入门槛变高了，头部企业需要不断研发新的技术，拓展场景、让家用机器人更加高效智能。

这就逼得国内企业不得不玩了命的进行产品升级、场景升级、供应链升级、算法升级，不然就活不下来。

当然，卷的结果就是目前国内基站类的扫地机器人占比达到80%，前五大企业占据了国内90%的市场份额。

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在国内企业卷出了优胜者的时候，他们才发现iRobot早已经掉队了，产品毫无竞争力，甚至还在卖着不带基站的单机产品。

所以，大家不约而同有了疑问，你为什么什么都不做，还能坐拥庞大的海外市场呢？

于是，出海就成为了所有中国的必选项，iRobot的覆灭迎来了倒计时。

其实，iRobot的失败也是一种必然。

在定位上，它始终把自己定位成一家“机器人公司”，不愿意让外界觉得自己只是一家扫地机器人公司，对于智能家居场景的研发非常低效，往往3-4年才会有一款新的扫地产品。

但是，iRobot又没有在机器人技术有更多的建树，也没有把自己的技术应用在其他场景和领域，错误的判断了自己的原点能力和市场定位，让自己一直在原地踏步。

在技术选择上，iRobot有着极度的技术自恋，他们对视觉导航技术的坚持，很大程度上源于对自己过往成功的路径依赖和“自己有着MIT血统”的自负。

他们自诩为技术极客，一直试图教育市场“摄像头要比激光好”，但忽略了用户在实际场景体验中因为黑暗环境碰撞过多的真实痛点。

他们爱上的是自己的技术，而不是爱上解决用户的问题。

一直到用户用自己的选择证明了激光雷达和视觉的融合解决方案更好，iRobot才不甘不愿的更新了产品线。

但已经为时过晚，比对手晚了整整5年，这样的技术代差足以让一个品类开创者变成追随者。

在竞争上，当iRobot看到自己落后时，没有选择自救，靠着最后的品牌光环去打磨产品，打赢当下的竞争，而是寻求外部的输血收购。特别是创始人科林·安格尔在等待亚马逊收购的18个月里，为了让报表更好看，提高交易的确定性，完全牺牲了业务的进取性，把研发、生产、制造全部外包给了中国供应商，公司大幅裁员，剩下的团队也停止了奔跑，员工进入“敲钟模式”，当一天和尚，敲一天钟。

最后当交易失败，创始人自己先跳船辞职不干了，公司最后也打包给了供应商。

就这样，一家曾经开创品类的行业巨头，以一种令人唏嘘的方式画上了句号。

它再一次证明，技术的暂时领先并不能保证自己永远是老大，如果迷恋自己的技术，不尊重用户的需求，分不清自己的定位和原点能力。

那么，多么巨大的领先优势最终都会被追赶的对手所终结，商业竞争不相信一时的领先，只相信效率、创新跟适者生存。

同样，iRobot的破产也标志着扫地机器人行业从“美国创新、中国制造”变成了“中国创新、中国制造、全球品牌”。

我相信，这样的故事不会只有这么一例，未来在全球市场，依然有着无数像扫地机器人这样的细分领域，等待着中国企业出海前去挖掘。

特别是在今天的视播时代，借助于全域营销的革命，我们的企业可以用国内竞争出来的效率和技术，给全球用户带来更好的体验，获得更大的增长。

责任编辑| 罗英凡

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