没有硬数据，HR的年终总结就是流水账

文 | 穆胜

我们的一位客户的人力资源负责人，连续几年都在积极催更我们的人效研报和平台型组织研报。前几年，我和他做过一次深度交流后，发现他是真把两份研报里的数据玩明白了。

这位HR一把手，是一家年营收五十多亿元的2B企业，前几年一直任职HRD，去年，已经晋升为HRVP，不仅是老板认可，在业务部门里也口碑极好，算是HR里的凤毛麟角了。

几年前的交流里，我发现他很会运用研报里的数据，来佐证自己的观点，让老板和业务部门回归理性，为自己的工作争取空间。而今年，在我们的又一次沟通后，我发现他已经利用两份研报，建立了自己企业专属的《人效仪表盘》。基于这个仪表盘进行的年终总结，实在是犀利。

年末的人力资源部要忙的事情很多，他先关注指标和数据，聪明的人，做事风格的确不一样。

01 人效仪表盘

本年的交流，我开门见山：“X总，你们连续多年都专研我们的两份研报，肯定是有自己想法，研报里的成果你们落地了多少？”

“那可是相当多呀。”他也直白地给出了反馈。据他介绍，他在接受这个企业的人力资源工作后，并没有首先把精力放到某个具体的工作里，而是希望建立一个数据仪表盘。

他的想法是——“无数据，不干预”，没有数据的反馈，很难找到人力资源体系的病灶。此时如果盲目制定工作计划，还是会陷入常规事务性工作的陷阱，人力资源部门的价值依然不会受到认可。我心里暗暗为他点赞，在HR这个传统行业里，他确实算是个明白人。

“问题是，当前的人力资源专业本来就是偏定性的，定量指标很少。所以，我迫切需要找到一个成熟的人力资源指标体系，让我形成全局视野。而且，我还有个想法，我要让老板和我一起进入这个数据体系中，让我们建立共同的沟通坐标。”

好清晰的思路，好大的“野心”。一旦老板进入了人力资源的数据体系里，他和HRVP就有了共同的思维方式和沟通语言，人力资源工作就会得到强力支持。

“你们的研报里基本披露了穆胜咨询大部分的指标体系，而且，每年还都在不停迭代。到现在，‘职能→队伍→人效’三个维度，都有核心模型。比如，队伍维度的‘组织精炼检测罗盘’和‘人才成长指数’里就有很多好用的指标，我直接就引到我们公司的人力资源报表里了。老板不是重视人效吗，我就copy了您取的名字，也叫做‘人效仪表盘’。”

“用了多少指标呢？”我问道。

“不贪多，先找关键的、老板重视的、业务能理解的、可以影响决策的。像你们以前的扁平化指数、战斗人员占比，去年的组织体脂率、AI替代率等，我们都用了。每年我也加一点指标进去，也会汰换一些使用效果不明显的。毕竟每个企业有每个企业的情况，从你们的指标体系里选择最适合自己的，要有点定制化的意思嘛！”

想起那些学习人力资源数据体系的学员，相当一部分是一上来就要全指标体系，就要全面导入应用，这个HRVP的脑子简直太过清醒。

他继续说：“其实，我组建指标体系也有我的心思，我可能先统计一个比较全的版本，但呈现的是简洁的版本，尤其在年终总结这种场景里。毕竟，要有产品经理的思维，要把复杂留给自己，把简单留给‘用户’嘛！”说是这样说，但我很清楚，他呈现的数据报表，一定是服务于自己的工作思路的。他呈现的数据结果，一定是支持他的工作思路的。

回忆起2022年我们的一次交流，我才发现了他的心思。他的底层逻辑，一直坚定而清晰；但他的认知，一直在不停迭代。

02 理念纠偏器

时间拉回2022年，他告诉了我，自己是如何使用人效研报的。

他说，最开始使用穆胜咨询的人效研报，是因为老板关注到这个话题，提出了若干疑问——“我们的人效水平如何？如何提升人效？”

“最开始对这份人效研报的朴素希望是，里面最好有我们行业的数据，可以直接对标。”他直言不讳。

“但众所周知，我们是一家专业导向而非行业导向的咨询机构，我们的研报多年来坚持统计泛行业数据。定制研报是另一种情报服务产品，价格应该不是你们愿意接受的。”我也直言不讳。

“了解，所以我抱着捡漏心态，自己尝试在研报中推演出与我行业有关的人效数据。结果大有发现。其实，你们研报给的是一把锋利的刀，能不能用好，还是看自己的招式。我用这把刀，狠狠地给老板秀了秀招式，帮他纠正了一下理念。”

他接着解释道：“举例说吧，我们老板喜欢说对标，一直坚持用我们的人效数据去对比刚入行的竞争对手。还说，咱们都干了6、7年了，人效如果搞不过新兵，就是人力资源工作的失误。要求直接用对手的人效标准来定我们的人效指标、来分配人力配置。我总感觉这样比不对，但自己又说不出哪里不对。但你们的研报给出了有力结论——在我们这样的非成熟行业、新赛道，幼儿期的企业更有人效优势（相对我们这样成年期的企业）。我也给出了你们的解释——行业迟早会成熟，等到那时我们成熟的管理才会释放出人效优势，现在的投入，其实是在静待花开。”

我很好奇：“老板认可了吗？”

他笑了：“有你们这几年的规律性数据给他，他没有说我对，但至少放弃了直接对标的冲动了。我们的工作终于不用去‘送死’了。”

他继续说：“你们这些年的规律性数据，是需要有心人去使用的，照本宣科没有用，关键在于理解。要吸收为自己的东西，才能去影响老板。再比如说，我们老板在长江商学院读书，同学之间相互比较人效后，他很郁闷，回来就发火了。”

“你们的人效太低，老板没面子？”我猜道。

“那是相当没面子！我们好歹也是智力密集型企业吧，同口径人效居然比人家做大消费的高不了多少。于是，我又抛出了你们的研报结论——与劳动密集型企业相比，智力密集型企业的人效优势并不明显，样本差距不足5%。影响人效的关键在于组织与人力资源管理水平。”

“你们老板怎么回应？”这种对老板的直接反馈，我有点担心他。

“可能点到了他的痛点，他自己感觉他那个同学在组织与人力资源工作上确实更用心，于是带我们去实地学习了一下。这一去，借他同学的嘴，还真说出了不少我们想说的话。人力资源工作当然更好做了。”

03 落地标准尺

看来，这位HRD已经在人效问题上建立了自己的专业人设，但只是“教育老板”还不够，还得有实实在在的专业提升。

于是我问：“这份研报对你们的人力资源工作有什么具体的指导呢？”

他认真回应道：“这是我关注的重点。您也知道，我们传统的人力资源工作都是埋头干事，选用育留都有经典的套路嘛。但具体做得如何，老板要认可就认可，不认可也可以挑出各种毛病。这就让HR们很被动，于是，我就思考能不能明确量化出我们的‘专业性’。”

这个思路我并不意外：“太多HR都想做成这件事，但他们做出的‘量化’却很容易被认为是另一种‘自嗨’。”

“对！所以我需要你们的数据来做尺子。还是举个例子吧，你们的报告披露，泛行业的名义晋升率大概是29.1%，实际晋升率是17.3%。相当于企业承诺的晋升，只可能兑现60%左右。我就在想，我们是智力密集型企业，至少不能比17.3%的水平低吧，但我过去三年这个数据平均只有12%左右。显然，这会导致我们失去人才竞争力呀。”他娓娓道来。

这引起了我的疑问：“话是没错，但要改变就要多晋升，就意味着需要多支付人工成本。老板愿意吗？尤其是在这个大环境下。”

他有点兴奋地解释到：“我做了三件事，一是想办法统计了一个竞争对手的实际晋升率，人家是15%；二是统计了一个提升晋升率3%需要支出的人工成本额，这个数其实没有想象的大；三是统计了我们在招聘费用上的持续支出，这个数字反而让老板大吃一惊。”

我点点头：“三个数据放出来，老板应该不难决策。但以我的经验，他肯定不会只给支出，有没有要求你做点其他的‘节流’工作？”

“哈哈，您算是了解老板这个群体的。他当然要求了，他说，可以增加晋升范围，但必须要给到那些真正创造价值的，对于划水的人，要清除！”

“于是，我又用到了你们研报的一个指标——激励真实指数。你们给出的基线是5%，也就是，员工绩效考核得分的变动部分应该至少占总分的5%以上。我们的这项指标是3%，绩效考核必须改！不改怎么量化员工的贡献？怎么知道该裁谁？老板看到数据也挺震撼的，他以前就不太重视这块，怕考狠了有矛盾，我提了几次都被否了。但有了这个数据，他的态度就松动了。于是，我就从战略解码开始抓，抓到个人考核，直接把这个工作推动了。”

随后，他还介绍了根据研报的人才流动数据判断人才市场涨落，进行薪酬支付策略调整的操作。购买研报的企业这么多，却不是每一位HRD都能将如何运用在工作中说得丁是丁卯是卯，不由让我感叹，这种HR才是老板的左膀右臂，难怪加薪。

04 认知升级舱

针对目前很多HR说人力资源工作不受重视、很委屈的现状，他铿锵有力地答道：“我不同意，老板不重视人力资源，关键是他不认可HR的认知水平。就像您课堂上讲的，老板喜欢谈生意，但HR喜欢谈自己的专业，本来就是个矛盾。老板不可能改变，那么，HR只有懂生意，才能基于生意逻辑来呈现专业。话说回来，没有生意，我们的专业又有什么意义呢？”

我颇感欣慰，不破不立，这个专业的确需要被重新定义。

他感叹：“其实，你们的这份研报，更多给我带来的还是认知上的提升。研报给了一个框架，基于人效目标，人力资源选用育留职能应该如何运作？人力资源部门应该如何重新定位？有了这些数据，我们拉动老板，也对人力资源团队进行了改造。比如，我们今年制定了人力资源战略，设计了各个模块的轮岗机制，成立了数据HR模块。以前，这些都被认为是虚招，老板不重视，现在我从生意切入，先和老板认知同频，沟通起来就顺利多了。”

“老板现在更认可你了？”我笑道。

“是的，至少我汇报时不会半分钟就拿起手机自己玩了！今年经济寒冬，公司调薪范围大幅缩小，但老板还是把我放进去了。我们今年的调薪标准是——奖励真正为公司创造经营价值的人。后台人员里，我是为数不多的几个。”听着电话那头的声音，我能想象到他脸上的骄傲。

引用一句网络流行语吧——这种HR，活该他在经济寒冬里挣钱！

复盘完我们的两段对话，我不禁产生了很多感叹。其实，时代在变，但永远淘汰不了真正有思想的人；AI再强，也会成为有思想的人驾驭的超级工具。

对于真正有思想的HR而言，这正是一个真正的好时代，不是吗？