重塑股权投资：GP与LP的思维碰撞｜甲子引力

GP与LP的博弈与共生。

2025年12月3日，「甲子光年」在北京万达文华酒店圆满举办“轰然成势，万象归一”2025甲子引力年终盛典。

在下午的科技产业投资专场中，华义创投合伙人陆海涛作为嘉宾主持人，对话盛景嘉成创投创始合伙人刘昊飞、国晨创投合伙人汪璐、东方富海合伙人王兵、商汤国香资本合伙人张嘉欣、中科创星合伙人郭鑫，围绕《重塑股权投资：GP与LP的思维碰撞》这一主题展开了深入探讨。

在当下中国股权投资正从“规模扩张”转向“质量重塑”的背景下，国资主导、退出焦虑、硬科技投资深水区等挑战日益凸显。嘉宾们指出，DPI（投入资本分红率）和“耐心资本”成为年度高频词，行业正处于技术与商业化的重要“拐点”。

面对LP既要财务回报、又要招商引资、还要产业协同的“既要又要还要”诉求，GP们分享了如何寻找“最大公约数”、进行预期管理以及利用产业生态实现共赢的策略。

对于未来的行业格局，嘉宾们普遍认为，无论机构规模大小，唯有具备深刻的政策理解力、专业的技术判断力以及强大的人才梯队，才能穿越周期，实现基业长青。

以下是《重塑股权投资：GP与LP的思维碰撞》环节的文字实录，经「甲子光年」编辑，在不改变原意的基础上略有删改。

1.关键词里的2025：变局、了结与拐点

陆海涛（主持人）：大家好！我是来自华义创投的陆海涛。台上各位都是股权投资里的大咖，不管是LP还是GP。

华义创投合伙人陆海涛

我们今天的主题是关于GP和LP的思维碰撞。GP和LP的关系就像谈恋爱或结婚一样，随着时代变迁一直在变。前几年大家看学历，后来又看有没有房子，最近几年行情变化，大家可能更看重情绪价值。

首先，请各位各自介绍一下所在的机构以及个人经历。

刘昊飞：盛景嘉成是一个以清华产业高管和清华工科校友作为核心决策人的纯民营股权和创投类投资机构，目前管理直投基金和母基金规模约130亿元。我们的投资组合里一共推动了267家项目在全球资本市场上市。我们刚刚完成了全国第二批、北京市第二家民营创投机构科技创新债的发行，这也是今年国务院和央行下发的新政策，我们的主体信用评级达到了AA级，债券评级是AAA级。

盛景嘉成有15年的历程，总体投资都在科技赛道。因为诞生在中关村、五道口，我们的行动范围最密集的就是在清华、北大、中科院，以高校老师、科技工作者为主。海淀是中国程序员密度最高的地方，也是我们最主要的投资区域。当然我也经常跑华东和华南，希望能在深圳和杭州有很多布局，但目前抓源头还是在中关村和海淀。

汪璐：我是来自国晨创投的汪璐。我们可能是老牌机构里的“新白马”。国晨创立于2023年，但我们是Star up from达晨，Part of the达晨，may be in the future we will presenter the next generation of达晨。这也是这两年随着LP结构变化，像达晨这种国有控股GP所做的一些新思考和创新。

跟达晨相比我们还很小，达晨目前管理规模超过800亿元，投资公司超过700家。作为孵化出的“小白马”，我们首期基金管理规模是30亿元，比较幸运的是在资本寒冬下首期实现了超募。

我们聚焦的方向高度契合“十五五”规划，包括新一代信息技术、高端制造、新能源和新材料。团队非常高效精简，约19位同事，核心投资团队十余人，包括两名博士和一名海归博士后。我们期待在新的募资和退出环境下，抓住产业里的新佼佼者和独角兽。

国晨创投合伙人汪璐

王兵：东方富海是一个总部在深圳的人民币投资机构，成立于2006年，明年将满20年。管理规模大概350亿元，投资了接近700个项目，目前已有超过80个项目通过IPO退出。我们主要投资硬科技赛道，如新能源、新材料、人工智能、机器人、半导体、生物医药等。

我个人做了大概20年科技工作，包括在美国做了10年芯片研发，回国也做了一些人工智能应用和机器人创业。2020年加入东方富海，过去几年主要围绕半导体、芯片、人工智能、机器人等领域进行投资。

张嘉欣：大家好！我来自商汤国香资本，是商汤科技旗下唯一对外投资的股权基金平台，CVC（企业股权投资）基金平台。创立于2021年，目前管理规模45亿元，有三支主动管理基金及项目基金。我们以产业资本视角布局AI上下游产业链的投资机会，关注从底层技术到芯片、上层应用以及AI硬件等方向。

郭鑫：大家好！我来自中科创星。中科创星是具有科研院所背景、聚焦硬科技投资的早期机构，目前在管规模约140亿元，投资了560多家企业。我们主要助力科学家创业，推进高校、科研院所的科技成果转化。

陆海涛（主持人）：谢谢各位嘉宾介绍。我们也简单介绍一下华义创投，华义起源于清华控股，现在主要做母基金+直投，这两年也频繁出手一些新的子基金和科技类项目。

过去这一年，在跟LP、GP交流过程中，各位感受最深的场景或关键词是什么？

郭鑫：最近大家聊得比较多的主要是两个关键词：一个是DPI（投入资本分红率），一个是耐心资本。越来越多的LP开始认清硬科技投资赚不了快钱，包括整个硬科技企业发展也需要一个长的周期，需要的时间和资金体量要求都更高，因此能给硬科技企业更多的时间容忍度。

张嘉欣：我感受最深的词是“拐点”。身处AI产业，我被问得最多的就是AIGC时代什么时候真正来临，什么时候是真正的拐点。LP，关注的是DPI拐点时刻；创业者，关注什么时候能从技术烧钱转向正向现金流回馈。

二级市场的火爆，也一扫过去几年阴霾，迎来拐点，尤其是港股科技股、医药股，给予创业企业想象空间。很多企业今年其实抓住了拐点时刻。从今年开始到明年年初，非常多企业抓住ipo窗口递交上市申请，包括港股18C也有许多突破性的案例。从AI技术行业来看，最近Gemini 3、Nano Banana等日新月异的技术变革表明工具类AI产品已无法满足大家的胃口，直接能交付成果，给企业真正带来现金流、在报表上有真实效益体现的企业才能走得更长远。

商汤国香资本合伙人张嘉欣

王兵：我觉得这一年感受更多的是“产业协同”。我们跟很多地方政府谈，虽然之前基金业绩回报不错，但这方面问题问得较少。地方政府更希望利用我们的项目资源、产业背景和科技知识，帮助他们发展地方产业。这是现在每个地方政府特别迫切的诉求。

现在科技发展特别快，尤其最近两三年，人工智能、具身智能、机器人等发展迅速，很多地方政府领导很焦虑，想知道当地企业如何升级。这方面要求很多，甚至我们可能没有时间完全满足他们的需求。

汪璐：现在LP身上承担的使命使然，我们常说他们是“既要、又要、还要”，但也充分理解存在即合理。今年有几个关键词印象深刻：综合回报，还有链主企业的投资和招引。

现在LP结构变化，不像过去主要是高净值客户或上市公司，地方国资承担了更多产业引领或战略推动的责任。很多时候我们跟地方国资交流，他们会拿出区域产业图谱，问我们能不能强链补链，能不能引领更多链主企业过来。

我们在沟通时，一方面关注综合回报的呈现方式，另一方面在退出上，也会探讨除单一IPO之外更多的退出方式。

刘昊飞：我有两个关键词：LP身份的关键词叫“了结”。GP身份的关键词叫“变局”。

做投资十多年，最开始期望很美好，但LP和GP不像结婚，更像瞄准目标看什么时候能友好分手。实际上分手很痛苦，今年我们做了一些“了结”，有些子基金最后达成了退出方案，完成了交易，过程非常辛苦。这对未来的决策会产生核心影响，“分手见人品”，在基金合作中也是如此。

作为GP，“变局”意味着“百年未有之大变局”。比如茅台跌到1499，房地产和居民去杠杆，不知道何时是个头。去年底对香港市场很失望，今年却开了一扇窗。资本市场活跃度反差很大。

我们在清华五道口看到全是创业者和AI对未来的畅想，在硅谷也感受到热度，但反观LP侧，包括地方政府和上市公司，他们非常焦虑，思考如何在激流险滩中保持身位，如何用并购腾笼换鸟。

盛景嘉成创投创始合伙人刘昊飞

2.破解“既要又要”难题：GP与LP的博弈与共生

陆海涛（主持人）：理解和变局，我们的感觉是做股权投资行业我们一直在研究被投这些企业一直在变，回过头看，投资机构本身也是作为一个公司运营，也要不断去变，我们的客户就是LP，LP的诉求也在一直变化，对股权投资机构要求跟我们被投机构的要求其实是完全一样的。

回到国内募资市场，LP现在的诉求真的多种多样，LP是所有股权机构生存的一个前提，现在面临的困境相当于LP可能既要财务层面的回报，又要招商引资，同时还要产业协同，可能单独拿出一项来大家还比较容易完成，但把这三个凑到一起可能就有点麻烦。面对LP既要财务回报、又要招商引资、还要产业协同的多重诉求，各位有什么好的实践经验？

刘昊飞：我们有两类产品。纯母基金目前基本没法募资，因为离资产端远且受环境影响。

我们的LP结构多元化，国内包括产业资本、上市公司、地方政府引导基金。过去两年地方政府引导基金出资比例较高，他们对财务回报和招商引资不会同时提高要求，通常是设一个回报门槛，达到即可，但招商引资要求可能优先，前提是“别亏”，这是最大公约数。

我们会做协同，在产业端和政府引导资金端找到公约数。比如我们早年投的艺妙神州，现在实体瘤研发进展很好，需要到北京以外设点，这恰好和我们合作的地方引导基金有强协同效应，当地三甲医院多，有患者资源。只要从源头解决问题，标准定得足够过得去，别给自己挖坑，很多事情是有解的。

同时，市场化出资人还是看财务回报。即使在估值疯狂的年份也有人赚钱，像2015年我们有个直投基金DPI到了400%。只要标准清晰，源头解决问题，最终能有良性结果。

陆海涛（主持人）：理解，更多是要找交集，在合适的契机做合适的事情。请汪璐总谈一下。

汪璐：我理解这是跟地方国资LP进行正向互相学习、沟通和预期管理的过程，对于“优雅且有效”管理国资LP预期的实操建议：

第一、建立“综合回报”量化模型：将财务收益（IRR、退出回报）与非财务价值（税源增长、就业贡献、供应链集聚、土地增值）量化呈现，用数据证明“政策使命与市场收益”，而非割裂两者。返投要求柔性转化：避免僵化执行返投比例，将其作为“战略对价”纳入商业谈判——以更优估值或灵活资金方案，换取企业将研发中心、总部等核心板块落地本地，替代单纯项目落地要求。

第二、分层匹配资源与预期：省级LP可通过“以丰补歉”平衡战略与收益，GP可侧重全域资产组合逻辑；市级及以下LP资源有限，需聚焦本地优势产业，优先推荐“低风险+强落地”项目，严控战略型投入比例。预设退出闭环共识：投资初期即与LP明确退出路径（如并购整合、S基金转让），在合伙协议中约定退出节点与方式，减少后续预期偏差；定期汇报退出进展，强化资本闭环信心。搭建常态化沟通机制：设立LP观察员席位（赋予建议权），定期提交《产业协同进展报告》，主动披露项目对区域的补链强链成效，用“动态资产负债表”替代静态财务报表，让LP直观看到综合价值。

第三、加大社会化资本平衡诉求：主动链接社保基金、AIC等“耐心资本”，与国资LP形成组合出资，用社会化资本的市场化逻辑平衡国资的政策诉求，降低单一LP的预期管理压力。

王兵：东方富海主基金是国家中小企业基金，主要为国家服务，反投任务不多。但我们有一些一二十亿规模的地方合作基金，会有反投招商要求。作为财务投资机构，我们以财务回报为最高优先级。

我们在跟地方政府合作时会有区域性选择，优先选择跟我们投资方向匹配的区域。例如投人工智能，要看当地是否有优质项目。在评估区域禀赋与投资方向匹配、基本不影响投资回报的情况下，我们会满足反投要求。

有些区域有硬性要求，我们利用存量项目和第三方合作资源去落地。总之，我们愿意接受偏软性的反投，但始终把财务回报放在首位，不能为了拿钱而拿钱。

东方富海合伙人王兵

张嘉欣：股权投资本质是代客理财，管理人第一要务是赚钱，但这两年我们也很平和地接受第二任务——完成招商引资和产业落地。

首先在募资时就会做好LP规划，与LP沟通好预期，切勿过度承诺。根据不同LP的诉求，组成基金的构成和投资策略。产业投资的好处是我们与集团是双向的，一方面我们帮助集团完成产业生态布局，一方面能借助部分集团资源完成部分产业落地。例如今年我们落地了一支上海10亿元的基金，有LP主动提出与当地国资成立智算合资公司，以经营算力集群的形式开展当地产业发展。商汤智算市场排名前三，落地智算业务既能为当地带来税收，也能作为招商抓手，探索算力入股的可能性。

在投资时，我们要求团队把招商意识纳入角色，每个人、每个项目承担一小部分，积少成多。从效果看，我们前两支基金都超额完成了LP诉求。

郭鑫：中科创星的策略是一段时间内设一支主基金，规模30-40亿元，结构大概是1/3国家级引导基金（不要求反投），1/3地方政府引导基金，1/3市场化资金。

对于地方政府引导基金，我们优先考虑京津冀、长三角、珠三角、成渝等活跃且前沿科技项目聚集的地区，优选省级资金。

原则上，首先多元化配置，保证基金整体收益；其次，考虑与地方产业资源禀赋的匹配度，不单一拿某一地的钱，在返投上给被投企业更多选择空间（如长三角可选择杭州、上海、苏州）。

此外，针对LP特殊诉求，如兴湘资本出资基金后，又合作设立S基金，我们会从科技企业库中筛选他们看好的产业项目，满足多样化需求。

中科创星合伙人郭鑫
3.决胜未来：硬科技布局、多元退出与机构长青

陆海涛（主持人）：现在国内GP大部分还是“带着镣铐跳舞”，目前事实情况是咱们必须要这么去做，因为LP的诉求肯定还是首位的。

中科创星给人一贯的标签有两个——硬科技、科学家创业，因为现在所有机构可能都在往硬科技和科学家创业方向走。您从内部角度看，怎么在这个赛道布局，同时挖掘出一些差异化的机会？

郭鑫：首先，中科创星坚持深度行业研究。我们要求同事看论文，追踪技术发展趋势和前沿进展。同时，聚焦每个细分产业，下沉到研究所、高校和实验室，从科学技术的第一性原理出发，做好趋势判断和项目判断。所以我们看的大部分项目，都是在“水下”的，这需要在行业里有较深的积累，以及与科学家团队有共同话题，这并不是一件容易的事情。

此外，针对科学家创业普遍存在过度关注技术、商业化落地能力弱等问题，我们也设立了专门的投后服务团队，为被投企业提供多元的要素支持，聚焦在“找人、找钱、找方向”上，比如帮他们提供政策咨询，助力搭建商业化团队，对接产业资源，迅速实现工程化和产品化，助力科学家创业成功。此外，我们也联合股东方，为被投企业提供芯片流片平台，以及定制化的产业园区，尽量全方面满足企业的发展需求。

陆海涛（主持人）：张总，作为产业VC，从去年基建到今年下游应用，商汤国香2025年整个AI应用的出手逻辑有没有变化？

张嘉欣：我们站在商汤集团巨人的肩膀上，触及到了一些行业早期的投资机会，我们关注的也是中早期项目投资，投资策略也从过去AI 1.0跨到了现在AI 2.0时代，今年我们团队有早期孵化、机器人和智能硬件三个方向。

早期孵化方面，源于团队基因，我们比较适配能借助集团资源帮助早期项目做一些改进，重点关注的还是大厂类高层级管理人员以及连续创业者的创业。AI放大的其实是个体能力，使人相信学习的力量，突破一些原有边际来达到原有做不到的一些事情。嫁接上我们集团的一些资源，如算力、模型、芯片等，希望能帮助他们有一些突破。

机器人方面，也得益于国香资本在非常早就开始布局这个领域，包括银河机器人、众擎，我们都有了大概18倍以上的回报。所以，今年也是在一些机器人更加细分领域去看，比如说灵巧手、大脑还有一些触觉方向。确实这个行业今年非常火，我们觉得它还在发展中期，目前很多大厂还没有下场的情况下，希望这些初创企业能有更多的资本积累，有一些先发优势。

智能硬件，也是依托于我们中国产业链的优势，所以在出海上还是有一定的优势在的，那么我们从底层的端侧芯片开始往上延伸关注。包括我们投的影微，它目前就可以支持端侧跑7b的模型，40-100tops，未来能在一些智能硬件上有一定的建树。到上层比如说陪伴类的玩偶、学习机、3D打印，都是我们今年投资布局方向。

陆海涛（主持人）：东方富海作为穿越多个周期的老牌机构，在应对这几年变化时，除了IPO，在退出策略（如产业并购）上有何调整？

王兵：确实这几年的退出环境整体是在变差，当然今年比去年好了很多，我觉得去年大家开会的时候，心情都不是太好，今年大家的心情会好很多。整体来讲A股在恢复，虽然量还比较小，港股今年是增长的非常快，所以整个退出环境还是比去年好了很多，但是可能跟最高峰期的2021年、2022年还是差距很大。

富海在投资策略上有一个说法叫“投两头”，早期的和Pre-IPO的来结合，这是我们认为在当前国资的出资结构下面比较合理的一个策略。

因为一般地方政府的出资周期都比较短，比如5+2、4+2，所以你需要在比较快的时间，比如5年-6年之内快速达到DPI为1，这样你的压力就会比较小，我们投一些离IPO比较近的项目比较合适，我们再配一些相对早期的爆发力比较强的可能几十倍回报的项目，整体的收益也会比较好，这是一个比较好的策略。

当然这个策略在现在依然还是要去优化，我们明确看到有两方面大的变化：

一个变化是非常明确的，国内的IPO是以国家战略为主的，所以在投的赛道的选择上面要高度关注国家战略重点支持的方向，一定要投国家在战略上需要布局的这些重点的赛道，这是赛道的选择，不是一个能赚钱的公司就能上市，这个时代已经过去了。

第二个是在退出的环节上，我们除了IPO，也在尝试一些新的方法，我们本身就控股了一个上市公司，我们会做一些上市公司的并购，我们可能还会持续控股一些新的上市公司，包括A股的、港股的，通过上市公司并购的方式把我们手里的一部分资产通过这样的方式去做退出。

在退出方面，我们还是在尝试很多种不同类型的组合，包括我们现在看到由于港股比较活跃了以后，原来我们有很多投的公司可能是在类似赛道的，可能单一某个公司都很难上市，但是我们可以把两三个公司组合起来打包形成一个更大的集团，把这样一个公司再拿去上市，这些都是我们在做尝试的一些方法。

陆海涛（主持人）：国晨作为行业黑马，2025年从自身角度看，如何给LP或项目方做增值服务？

汪璐：国晨起步于达晨，达晨在一级市场已经深耕25年了，我们这两年快速起步非常大的原因也是基于我们站在了巨人肩膀上，我们在这个平台上的支持是可以给到我们很多资源去做整合的，给LP去做综合赋能。

第一，是供应链和客户瓶颈的双突破。

达晨投了已经接近800多家公司了，在整个产业链上从上游到下游客户，到核心关键组件我们都有投，对我们来说可以非常快速给他做赋能，找到核心客户，甚至还有敲门砖式的服务，带着我们企业去找到你的核心客户，因为地方LP背后控股企业也是一些核心的比如军工集团、拥有非常多资源的国央企公司等，他们是非常喜欢的。

第二，全生命周期的资本护航。

企业在融资之后，特别是现在很多科技企业的成长是几何倍数的，特别是从去年到今年港股的火爆，包括新的科创几条的出现，会发现政策对很多企业家来说怎么去上市，他其实还是比较陌生的，我们会周期性的组织我们被投企业，比如昨天我们带了接近十几家被投企业去港交所跟他们该留，定期还会跟深交所、上交所组织闭门的交流会，让我们被投企业可以进一步了解到最新上市政策或一些精准滴灌式指导，对上市公司、拟上市公司包括地方国资来说也是非常需要的。

地方LP还有一个非常大的诉求，过往因为我们退出路径非常单一的都是IPO退出，现在很多LP达成了一个共识，就是对S基金，包括国有上市公司对并购标的等是有很多共识的，在我们被投企业资源池里都可以满足他们的诉求。

第三，一直在搭建我们的生态。

每年会每隔两年会组织超过千人的企业家峰会，基本上就是把我们被投企业邀请过来，上下游上市公司的董事长也会过来参加，都是我们的被投企业，都是我们的家人和兄弟公司，在这样一个环境下，可以更好的促进他们去做更多的沟通和交流。

因为现在人才密度要求非常高，特别在新兴产业上，这些环节也可以帮助他们去做更好的比如人才储备方面的交流，对于地方国资来说，可能还有一块更重要的，我们叫信息对齐，因为地方国资LP有很多政策落地指引和红利，你要用他们的语言跟他们沟通，我们碰到最多的问题是企业不知道怎么去提需求，需求是没有办法精准匹配的，我们应该在行业里第一个也是最早的设立产业生态落地办的，有一个我们资深合伙人牵头，带领着几位同事深扎在北上广深拥有比较多LP的地方，这些人员的背景可能更多是原来就是当地招商部门的核心骨干，他们是可以在政府同样语言体系下去做政策沟通，协助我们企业尽快落地，对政府来说提高了效率，可以把更多的龙头企业招引到他们的区域来。我觉得是一个非常好的正循环。

陆海涛（主持人）：GP要做好项目方和LP之间的桥梁。刘总，您这边母基金和直投都做，2025年对GP画像有什么新要求？

刘昊飞：第一，我们看到GP都非常努力，确实各有特色，每一家都把自己的能力充分发挥出来，我们跟GP交流也蛮多，首先在退出层面，我们已经存量很大了，怎么发挥你的隐性资产，把退出先做好。分手见人品，到底能不能有效的把过去的基金形成一个了结，每家确实不一样，每个基金核心一号位的人对退出这件事的判断、感受和反馈也不一样。

对我们来说，存量合作处理的效果是我们判断GP第一位的，我们持续投资的一定是有持续投资GP的，前提是过去我们有足够多的信息和数据，包括对人的感受，因为数据反映出来的是一个可以客观比较的东西，是书面上的东西，但人的感受还是差别挺大的，跟品牌的知名度没有任何关系，是一个很综合的东西。

因为我们不是一个很新的LP，在市场已经十几年时间了，我们在硅谷、以色列都有投资，手里的数据非常全，跟不同管理人打交道，信息很多，在挑选上，我们对确定性的把握和要求确实会高一些。

2025年大家还是共建，很多GP不一定能有机会再去投，共建的话，一是我们自己在退出方面非常有经验，二是我们跟很多GP沟通之后也会吸取他们的经验，给一些经验不足的GP会给予一些我们的建议，虽然我们不直接对资产，但对管理人如何有效帮我们参与份额的基金能够软着陆，还是非常重要的，我们会把这些作为我们跟GP之间互动的重点，当然也有一些GP确实做的不错，给我们持续交付达到预期甚至超预期的结果，我们参与他后续出资的动力就会更强。

总体来讲，我们自己还不能代表一个特别典型的LP，直投是我们的基本盘，母基金是锦上添花。虽然刚刚发行了科创债，但资金不会去做其他基金的LP出资，而是用于直投。我们依然要珍惜每一个子弹，跟GP一起共建这个行业，一起共勉。

陆海涛（主持人）：最后一个问题，未来3-5年甚至更长，能够活得好的投资机构，是“小而美”的垂直型机构，还是“大而全”的资产管理平台？

刘昊飞：我们机构做了15年，活到30年没问题。投资机构像合作伙伴机制，更容易选择人才、沉淀文化，实现“全天候管理人”的传承。我们在培养下一代GP。

同时，要稳固底座（能力圈），具备应变能力，抓住本质和趋势。还要搭建人脉，我们叫“结善缘”，机构人设清晰，大家互相帮助。成功是必要条件，要求很高。

汪璐：达晨今年25年，国晨2年。好像这个题目是量身定做一样。但我觉得这不能简单用规模来淘汰小机构，而是用专业实力淘汰平庸机构。大机构“资金实力”能度过寒冬，小而美机构凭垂直专业度和柔韧手段也能活得好。我更相信一级市场投资真正的长期竞争力，源于对赛道的专注、对产业的扎根，而非规模的扩张。股权投资行业的洗牌本质是“专业主义对规模主义的胜利”。未来3-5年，资金将持续向半导体、AI、生物医药等硬科技赛道集中，这些领域的技术壁垒极高，绝非“大而全”平台的泛化研究能覆盖。这些赛道因为长周期、高风险、多轮融资的需求，需要大量资金投入，所以这也成为了大规模基金的优势。所以在未来这两种形态的基金一定会长期并行存在，成为非常好的市场互补。

王兵：30年是个挺长时间，按照现在AI发展速度，可能10年以后已经不需要人类做投资了，可能都是AI在做投资，当然人还是会在环节里起一些作用，但可能大部分基础分析工作都是AI来做了。

所以，我觉得在未来能够活下去的机构可能跟规模没有太大的关系，核心在于几个点：

第一，你在中国做投资对政策的理解、对国家战略的理解一定要到位，否则可能都是在白用功。

第二，对前沿科技高度的关注和专业度。怎么能够在一波一波的技术浪潮里都能抓住机会其实挺不容易，我们看到每一波投的好的人跟上一波好像都不是同一批人，因为每一波技术浪潮核心点可能都不太一样，需要的专业能力也不太一样，怎么能够在一波又一波的基础上始终抓到大的机会，其实对每个机构都是个巨大挑战。

第三，怎么能够真正让机构长青的一个核心是建立起有效的人才梯队和激励制度，怎么能够把最优秀的人才吸引到这个团队，我认为这是未来能够活的最久的机构的最关键的点。

张嘉欣：大而全、小而美，其实跟自身团队的基因和定位、市场需求有关系，很难说哪一方活的更长谁替代谁，大概率还是共存。如果处于中等规模，策略不是很清晰，扎的不够深，赋能不够多元的机构反而会比较危险。

我相信随着龙头企业随着上市体量足够后，大概率都会成立自己小而美的产业投资平台，它的角色就是做创业者身边的产业专家，不仅仅是一个金融人士，角色很难由大而全的平台去替代。但大而全的平台有配置优势，根据不同行业不同阶段配置，为LP带来稳定回报。知名度这种软性价值也能为创业企业带来未来的增值，这也不是小而美平台可以去媲美的。

所以，我觉得大概率还是以互相协同的角色共存。

郭鑫：我认为3-5年来看还是共存的状态，很难有一个机构能把所有环节的钱都挣了。无论大GP、小GP，最重要的还是找准自己的生态位，结合自己的资源禀赋，找到适合自己的策略是最重要的。此外，竞争加剧，如何快速捕捉到新的“信号”，并快速学习，提升和迭代自己的能力，也是非常重要的。

（封面图及文中配图来源：2025甲子引力年终盛典）