宣布关店，停止运营！又一老品牌撑不住：曾开店超3000多家

作者 | 曾有为

来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）

引言：曾经遍布商场黄金位置的艾格专柜，如今悄然无影踪，当那些贴着“法国品牌”标签的服饰不再年轻，品牌自身的中国故事也迎来了仓促结尾。

谁曾想到，这个在中国市场扎根31年的品牌，最终在2025年底关闭了最后的线上渠道，留下一地鸡毛的售后乱象和消费者“青春回忆就此终结”的感叹。

于是艾格的退场，是给老外资品牌敲响的警钟。

时代转身的注脚

艾格的光环黯淡

1994年的上海，一家名为艾格的法国品牌专卖店悄然开业，彼时中国消费者对“法式风格”的认知还停留在想象中，而艾格以迅雷不及掩耳之势，用两年时间开出723家门店，年销售额突破9亿元。

一时间这个带着欧洲光环的品牌成为年轻一代的时尚坐标，商场里的黄金位置总有它的一席之地。

这也恰恰说明了这个品牌选择的时机堪称“精准”，因为法国品牌艾格进入中国市场之际，正值国内服装消费格局转变的初期。

当时，本土服装品牌的力量仍显薄弱，零售渠道较为有限，消费者可选择的空间并不宽裕，在这一背景下，源自国外的品牌往往自带吸引力，容易获得市场的早期关注与青睐。

而恰好艾格带来了两个当时极具吸引力的标签：“法国设计”和“学院风格”，这两个标签精准击中了当时渴望与世界接轨的千禧年的消费者心理。

于是在大环境的助推下，这个品牌的扩张速度令人瞠目结舌，在两年扩张到723家门店，这种速度放在今天看来仍然惊人。

问题在于，成功往往会固化思维模式，当一种策略在特定时期取得显著成效，企业很容易将其视为“制胜法宝”而不断复制。

艾格的案例中，门店数量在中国市场从几百家迅速攀升至2014年的3083家这种规模崇拜在中国零售业并不常见。

但是摊子铺得太大太快，容易埋下隐患，店开得越来越多，每家店赚的钱反而可能变少；管理跟不上扩张的速度，成本就会蹭蹭往上涨，这样一来，货容易压手里，价钱也容易乱，牌子在顾客心里也变得模糊了。

与艾格形成鲜明对比的是优衣库的中国策略，这个同样来自国际的品牌至今在中国门店数量约为900家，不到艾格巅峰时期的三分之一，却能创造更高的销售总额和更好的盈利水平。

正是因为优衣库采取了完全不同的扩张思路，这个品牌学会了重视门店的以质实现飞跃，而非艾格的“以量变引起质变”。

这种差异最终导致了截然不同的结果，优衣库成为全球市值最高的服装品牌之一，而艾格则不得不黯然离场。

艾格的门店关闭潮始于2015年，从3083家锐减至2017年的2442家，但这已是“病入膏肓”后的无奈之举。

如果说艾格初期成功是因为精准把握了时代机遇，那么它的衰落则是因为没能跟上时代的第二次转身。

失速与脱节

为何被时代悄然抛弃

品牌最深刻的挑战之一是与核心客群同步老化，当最初拥抱它的年轻人步入人生新阶段，而品牌又未能赢得新一代的青睐，就注定走向市场的边缘。

如今消费者对“洋货”已经慢慢“祛魅”，转变为平视的眼光，而艾格所主打的“法式学院风”，对新一代而言已经缺少吸引力了。

与此同时，渠道变革彻底重塑了游戏规则。

艾格曾经倚重的百货商场渠道，在近十年间受到巨大冲击——电商从根本上改变了人们的消费习惯，然而艾格直到后期才真正发力线上，此时面对天猫、京东等成熟平台，其布局显得有点太过于迟缓。

艾格退出市场的很大一个原因在于将电商视为线下销售的补充，这种认知偏差让它们错失了巨大的“返场复活机会”。

当品牌意识到需要转向线上时，面临的不仅是渠道切换，更是整个组织能力的重构：如何做内容营销、如何运营、如何设计适合电商的产品？

艾格在闭店前的清仓混乱，暴露出这些传统品牌在数字化运营上的不成熟，消费者反映的漏发、错发、客服响应慢等问题，本质上是一个系统的崩溃。

另一个不可忽视的趋势，是年轻消费者对本土品牌认同感的显著提升。

国潮兴起背景下，艾格既失去了过往的“洋货”溢价光环，又未能以新的品牌价值打动市场，处境当然日益被动。

艾格的败退，也反映了外资品牌在中国市场普遍面临的“本土化困境”。

为了适应中国市场，艾格也做过“挣扎”，品牌选择将设计和生产完全放在中国，这本是合理的策略，但执行过程中却出现了偏差。

过度本土化同时也意味着品牌失去了原有的文化特色，风格迷失在“既不法式，也不中式”的中间地带，消费者难以找到必须选择它的理由。

优衣库的基本款和无印良品的生活理念都具有鲜明的品牌辨识度，它们在中国市场的成功恰恰证明了清晰的品牌身份比盲目本土化更重要。

艾格的衰落还暴露了传统服装品牌的另一个通病：对市场变化反应迟缓。

快时尚品牌以每周上新速度抢占市场时，艾格的产品更新节奏明显滞后，在消费者越来越注重新鲜感的今天，缓慢的产品迭代意味着被遗忘的风险，当一个小众需求通过小红书发酵成流行趋势时，传统品牌也许还在等待下一季的产品规划会议。

当门店里总是那些“似曾相识”的设计，年轻消费者自然会转向更具活力的新品牌。

权利更迭

老巨头们为何集体掉队？

商场内衣区正在经历一场静悄悄的权力更迭，曾经占据黄金位置的黛安芬、华歌尔专柜，正被蕉内、Ubras等新面孔取代。

今年双十一的天猫内衣榜单揭晓了一个不容忽视的事实：前十名中国产品牌占据八席，外资品牌仅存维密和优衣库两家。

这不是一次偶然的市场波动，而是消费者用真金白银投票的结果，从黛安芬撤离线下专柜到艾格线上渠道关闭，一场深刻的内衣产业重构正在中国市场上演。

如今走进一家新兴内衣品牌门店，你会发现一个有趣的现象：产品分类的逻辑完全改变了。

不再是以A、B、C罩杯为主的传统分类，而是按场景和功能划分——运动穿的无痕款、居家穿的舒适款、需要搭配外衣的隐形款，在尺码上也变得更加包容，从XXS到XXXL，甚至出现了“无尺码”这种产品。

蕉内的“科技感”定位、uber的“明星同款”策略、野兽派的“大码定位”，本质上都是在回应同一个核心需求：消费者的选择不应该被动接受市场的定义。

当艾格天猫店关闭前仅剩下6款以蕾丝和性感为主打的老式产品时，这个对比尤为刺眼——不是消费者抛弃了这些品牌，而是这些品牌没能跟上消费者进化的步伐。

审视当前内衣市场的竞争格局，会发现成功品牌各有各的成功之道，而失败品牌的问题却惊人地相似。

维密和优衣库作为外资品牌中的幸存者，提供了两个截然不同但同样有效的转型。

维密这个曾经几乎等同于“性感内衣”的品牌，在经历品牌形象危机和业绩下滑后，重新定义了什么是当代女性眼中的“性感”。

优衣库走的是另一条路径，它从未试图成为内衣时尚的引领者，而是坚定地做“基础款”，在舒适性、透气性、易打理这些基础需求上做得可圈可点。

耐人寻味的是，这些陷入困境的品牌并非没有尝试改变，黛安芬推出过无钢圈系列，爱慕开发过舒适线产品，问题在于这些调整更像是产品线的补充说明，而非品牌战略的重塑。

它们试图在保持传统形象的同时迎合新趋势，结果往往两边不讨好：老顾客觉得品牌变味了，新顾客又觉得品牌不够彻底。

所以品牌的价值是由企业定义，还是由消费者定义？

新兴品牌从诞生之初就与消费者保持紧密对话，蕉内的“技术标签”、ubras的“无尺码革命”、小野和子的“社交媒体营销”，都是从消费者洞察中生长出来的品牌基因。

而像艾格这种溃败的传统品牌往往被困在“我们是谁”，难以完成向“消费者需要我们成为什么”的转变。

还在使用上世纪视觉语言、强调“法国设计”却无法说清这些标签与当下生活有何关联的品牌，自然会在这场注意力竞争中败下阵来。

能与消费者共同进化的品牌，才能穿越周期；而试图让消费者适应自己的品牌，终将被时代淘汰。

如今的中国市场，早已不是那个给个“洋品牌”标签就能大卖的时代，消费者更加理性，选择更加多元，渠道更加系统化。

当我们回望艾格在中国市场的30多年，看到的不仅是一个品牌的兴衰史，更是一面映照中国消费市场剧烈变迁的镜子。

每个品牌的命运，都与其能否读懂时代、能否与时俱进紧密相连。

那些仍在中国市场拼搏的品牌，或许能从艾格的背影中获得这样的启示：昨天的成功经验可能是明天最大的障碍，唯有持续学习、灵活应变，才能在变化中寻得生机。

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