不是每个服工装厂都适合“单件流”，那在什么情况下最适合？

关于单件流，建议还是要因地制宜分情况，不是说单件流不适应，而是因为单件流效率高，同样管理操作难度要更大，先从简单流程理顺开始。比如，如果都是做几十或者几百的订单，建议不要一开始就单件流，最好是先做到扎流，先按照部件工序把流水建立起来。而上了1000件的订单是可以做单件流。

再就是工厂有些订单量小，有的订单量大，建议不要全部做流水，建议：几十件订单还是保留做整件；几百件的做大流水；上千件靠跑量的做单件流；

如果工厂都是做差不多的款式，比如一年四季专门做衬衫、或者裤子/裙子，这个就都可以按照部件来做流水，做“模块化”流水。

单件流与传统生产模式的主要区别

1

车位排布

首先，车位排布不同是指单件流要求车位按 U 型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化。而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。

2

生产线建立方向

生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。

3

裁片发放控制方式

裁片发放控制方式不同则指单件流中裁片严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。

传统生产模式中裁片发放的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。

4

工作形式

单件流是站立式生产，传统生产模式是坐着生产。很多人都不理解为什么要站起来，多辛苦啊?那么，为什么还要站起来呢?站立式生产使上下工序更容易传递，也便于工序调配，平衡工序。例如车缝之后可以去中烫，这样就减少时间的浪费；如果坐着工作，车缝后还要站起来烫，这样就比较麻烦。站立式生产可以节省空间，便于实施目视管理。

单件流要求按u型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。而坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚发现。

5

工资计算方式

传统生产模式实行个人计件工资制度，多劳多得，所以员工只会顾着自己负责的工序拼命做，这样就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，不易发现问题，结果一旦出现返工就是整批。

而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工都相当于领班，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，他们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着加强。久了后，生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提高了。

6

发挥员工潜能

团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。

而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。

单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。

或许有些工作能力强的员工对团体计件的方式并不满意，那就得改变自己的心态，从大局出发，尽早帮助同事解决问题，早日提升部门的生产能力。

7

实施关键，做好产前准备

1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科，所谓备料，就是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔），

2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时，

对生产统筹要求更高更紧密；

3、对设备、辅助性工具的要求更高，必须配合工业工程人员进行有效设备改造；

4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训；

5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性。

导致单件流生产失效的十大原因

1、我们不能在必要的时间内得到必要数量的有质量的物料。您是对的，请首先解决这个问题。如果此问题得不到足够的重视，那么请照常实施单件流，直至停线，让问题暴露出来，那么您就会充分的重视这个问题，得到足够的资源，然后解决问题。

2、由于设备易发生故障，这就会导致下游工序零件用尽，最终不得不停线。

3、员工可能会抵制这个改变。那又怎样呢？这就需要对员工进行培训。如果领导不理解单件流或对单件流没有足够的信任，没有花时间消除阻力，那么请不要采用单件流。这个借口很无力。要学会激励员工，只有解决了这个问题您才可以持续的向前进。

4、员工并不是多能工，不能同时进行两件以上的工作。您在限制员工的潜能，也没有充分的发挥其潜能，我为此感到很失望。您只有给予员工多样性的工作才能让员工感到充满乐趣、士气高涨。这就需要您激励员工学习新的东西。您觉得呢？

5、较长的切换时间阻止了单件流的正常运行。请尽可能的一次生产一件，实际上，这往往不是原因所在。如果切换的确成了单件流的障碍，那么请持续缩短切换时间，同时请减小批量大小，向单件流靠近。

6、工序间距离太远，难以一次只传递一件。这也是我通常让学员自己指出来的问题。

7、如果没有缓冲库存的话，工序上生产出的不良品就会经常造成停机。

8、工序的周期时间不稳定，造成员工操作不平衡。第一步是检查工序的周期时间，您可以直接观察工序、将工作细分、剔除浪费，然后合并工作。如果长期处于5%到10%的变化，那么请暴露问题。如果这是可预见的变化，那么如果您将人工工时最大化就会成为真正的问题，因为这会造成更大的浪费，如过量生产、库存、搬运、缺陷、加工等不增值的浪费。请采用单件流并进行改善。

9、我们的设备并不是为单件流设计的设备。这的确是这样的，即便在我们的日常生活中也是这样的。洗衣机就是很好的例子。你需要洗一件衬衣吗？你要么等到堆积了一堆脏衣服了再洗要么浪费很多的水和能源只洗一件。通常我们会把一堆脏衣服一起洗。

10、一些临时的工作会中断流程。在丰田生产系统中有一种叫"水蜘蛛"的，他可以在各个工序之间通过搬运工具输送下工序必要的半成品来维持整个工序的节奏直到包装出货。这不是真的水蜘蛛，他可以是工头或组长来支持这些工序间的区域。另外，您也可以通过创建标准作业来反映变化的工作序列和工作平衡。

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