转型迷思？奈雪关店160家，看高端茶饮的终极考验

近日，奈雪的茶发布了上半年财报，上半年品牌营收为21.78亿元，同比下降14.4%；经调整后净亏损1.18亿元，门店总数从1798家缩水至1638家，相当于每天就有一家门店离场。

在关店收缩的同时品牌在北上广深落地30余家Green轻食店型，全力押注“绿色健康战略”虽然在战略收缩与转型健康之间寻求生机，但这条求生之路仍然布满荆棘。

品牌定位迷失：从高端标杆到“高不成低不就”

奈雪的茶曾经凭借“茶饮+软欧包”的双品类模式，出道即巅峰，当时奈雪的茶在上海门店日营业额达8万元，排队时长高达6小时，从精心设计的门店空间、高品质的原料选用、创新的产品组合共同构筑了品牌的奢侈感，使消费者心甘情愿为远超产品本身的价值买单，并且迅速成为年轻群体追捧的时尚符号，即便单杯价格高达近40元依旧抵挡不住消费热情，甚至一度成为新茶饮市场的“高端化标杆”。

但如今，这份“高端”定位已名存实亡，面对茶饮赛道竞争白热化以及消费敏感度的不断提高，从2024年开始奈雪也悄然加入降价阵营，推出大量10-20元区间的产品，甚至出现了9元的低价选项，产品价格逐步向茶颜悦色、茶百道等中端品牌靠拢，

表面上看，降价是为应对市场竞争走以价换量的策略，但本质上是其高端定位的崩塌，当一杯奈雪的价格从30元区间跌至20元以下，经营多年的高端形象也在一次次降价中被稀释，不仅失去了一些为了品质体验而来的消费者，而且降价并未带来预期的销量爆发，上半年直营门店平均单店日销售额虽同比提升4.1%至7600元，但在整个行业中表现并不突出。

其实，奈雪的茶策略的转变更像是被迫的，当整个茶饮行业向下沉市场发展时，奈雪却固守高端路线，错过了时机，而当其意识到危机选择降价时其他品牌已经在性价比的路上越走越远。目前，奈雪的茶可谓是陷入进退两难的困境，降价未能带来预期的销量爆发反而削弱了品牌价值，既失去了高端市场的独特光环又未能真正撬动大众市场。

在这样的大环境下与其摇摆不定，还不如坚定一条路线走下去，要不然就聚焦原有客群，着重发展产品品质、体验等口碑卖点，要不就彻底放下“执念”，像喜茶那样将主力产品价格降至15-20元区间，在瞬息万变的市场环境中，清晰的品牌定位和坚定的战略定力或许更为珍贵。

单店盈利模型困境：规模不经济的行业悖论

查询这几年奈雪的财报发现，2018年至2024年营收从10.87亿增至49.21亿，但同期归母净利润却累计亏损近62亿，连年负增长，2023年短暂扭亏为盈，2024年又转盈为亏，今年上半年依旧延续了亏损态势。在门店数据上，2024年奈雪每笔订单平均售价从29.6元降至26.7元，单店日均订单量从344.3单降至270.5单，量价齐跌导致营收基本面恶化，单店盈利难题是其商业模式的结构性软肋。

导致这一困境的核心原因在于其以直营店为核心的“重资产”运营模式，截至2025年6月30日其1321家直营店，加盟店仅317家。虽然直营模式能更好地保障品控与体验，但也背负着更高的运营成本。据公开信息，2024年上半年奈雪的人力成本占比达24.6%，租金占比17.1%，原材料、水电及其他折旧摊销等成本占比超过40%，门店经营利润率却低至7.8%，这严重挤压了利润空间。

对此2023年奈雪也放开加盟，但当时市场格局基本已经定型，品牌很难再实现加盟愿景，而且据了解，其初期加盟费高达百万，后续虽降至58万元仍高于业内平均30-40万元的水平，进一步把劝退了加盟商，导致其加盟模式也停滞不前。

与新茶饮赛道其他品牌对比，奈雪的单店效率差距更为明显，比如古茗上半年单店日均GMV从6200元提升至7600元，单店日均销量从374杯增加至439杯；霸王茶姬今年第二季度大中华区单店月均GMV仍达40.435万元；茶百道今年二季度单店日均GMV达到近一年来的季度高水平，环比一季度提升约15%等等。

蜜雪冰城凭借6元左右的低价策略和超4万家门店的规模效应，上半年实现净利润27.2亿元，而奈雪不足2000家的门店规模，既无法形成规模优势，通过庞大门店网络摊薄成本，又因之前的降价策略动摇了高端化的根基，无法以品牌溢价覆盖高昂的成本，在行业品牌超万家门店的挤压下奈雪所面临的压力越来越大。

健康转型疑云：轻食是否是救命稻草？

从糖含量自主选择到营养成分标识再到现在果蔬饮品当道，都能看出新茶饮赛道的健康化转型方向，奈雪也于今年联合新华网、农业农村部食物与营养发展研究所发起“不加糖天然营养+”计划，强调“营养食材+新鲜现制+低卡控糖”为核心的轻养健康产品公式，并推出系列轻饮、轻食产品，此举看似契合了市场趋势和需求但也面临诸多挑战。

在饮品方面，推出了“每日500蔬果瓶”、“蔬果酸奶昔”两大系列产品，在健康卖点加持下五一假期奈雪部分门店订单量环比激增超300%，但其创新脚步实际上还是慢人一步，喜茶、茶百道、沪上阿姨等多个品牌早就推出了相关产品，复购率存疑。近期又推出了“生可可·黑茶系列”、“使用 D-阿洛酮糖的升级版瘦瘦小绿瓶”等产品，虽然在健康属性上更进一步，但也很容易被模仿复制，品牌还需打造更高的壁垒。

在轻食方面，奈雪Green轻食店型的能量碗定价在23.8-28.8元之间，虽低于Wagas等专业轻食品牌，但相比于约25元的麦当劳套餐性价比并不高；这两年不少餐饮企业也涌进了轻食赛道，比如今年7月份以来，KPRO在江苏、青岛、佛山、东莞、山西等多个城市频繁开出新店；双汇、雨润等也推出轻食产品，在竞争环境日益加剧的背景下品牌能走多远还是个未知数。

轻食与茶饮看似同属“餐饮”大范畴，但轻食所需的肉类加工、冷链配送等能力与传统茶饮差异显著，尤其是涉及肉类加工、生鲜蔬菜的品类，则对复杂的冷链物流、严格的库存管理和精细的食材预处理能力提出了非常高的要求，其自身的供应链难以满足轻食要求。

但若进行供应链重构，不仅需要投入大量资金，对管理与技术也提出更高要求，但其食材食安问题频发凸显供应链管理漏洞，未来若无法解决种种问题，那么这场以“健康”为名的突围，很可能又沦为又一个叫好不叫座的无奈尝试。

第三空间悖论：场景拓展与成本控制的两难

奈雪自进入市场初期就坚持“第三空间”定位，想要打造一个能够悠然小憩的精神领地，这在初期确实是个加分项，但随着生活节奏加快、价格成为影响购买意愿的主要因素，这种“第三空间”的定位已经不再与我国市场相匹配，虽然2023年7月迫于形势变化推出合伙人计划，但依然坚守大店模式，明确规定合作店铺面积必须在90-170平方米之间，更加剧了品牌困境。

从成本端分析，据了解，门店面积普遍较大加上选址几乎聚集在一二线城市核心商圈一层入口，这就导致租金占比高达15%，较行业平均水平高出10个百分点，比如蜜雪冰城采用10-20平米小店模型，租金占比不足5%，古茗、茶百道聚焦80-120平米标准店，租金占比也并不高。

从收入来看，随着消费场景线上化迁移，在奈雪的茶直营门店收入构成中，外卖订单的贡献已跃升为重要来源，其收入占比从40.6%猛增至48.1%，曾经作为主力的自提订单收入占比则从46.0%降至41.3%，传统的门店订单则萎缩至10.6%，成本高、收入少，第三空间的价值进一步被挤压。

随着外卖业务量激增，支付给第三方平台的配送服务费也水涨船高，报告期内该项开支达到2.01亿元，占总收益的比例从6.7%攀升至9.2%。对于本就承受着高额直营成本的奈雪而言，这笔持续增长的刚性支出，正严重侵蚀其本就不宽裕的利润。虽然全时段运营模式下门店需要为可能到来的堂食、自提、外卖订单维持人力与物料准备，但实际收入却越来越多地被外部渠道“抽成”，成本控制面临严峻考验。

食品安全危机：品牌信任的难以承受之重

近年来，奈雪多次陷入食品安全风波，产品品质似乎也匹配不上其高端的品牌形象，2021年8月，新华社记者“卧底”奈雪的茶多家门店，发现“地面有蟑螂”“使用发黑芒果”“生产标签错误”等卫生乱象，对此，奈雪的茶发文道歉，对涉事门店展开连夜彻查、整改并暂停营业；2022年5月，天津奈雪某门店被查出使用过期4天的高温杀菌乳，涉事牛奶共72瓶，一次次食品安全问题的警钟敲响，让消费者对奈雪的高端产生深深质疑。

现在食品安全问题已成为新茶饮行业的通病，这也使得消费者格外注意食品安全，即便如此，奈雪的茶又不断被曝光食品安全问题，2024年4月南昌消费者在饮品中喝出苍蝇，今年“茶包喝出完整青蛙尸体”的“青蛙门”事件又将奈雪食品安全问题推向舆论众矢之的，不少消费者表示“太恶心了”“卖这么贵品控这么差”等。

从黑猫投诉平台上关于奈雪的茶的投诉已超2700条，其中“劣质”“变质”“异物”等问题频发，这些食品安全问题对奈雪的茶品牌形象造成了严重的损害，也暴露出了其内部管理的失衡。以上述青蛙门事件为例，一只青蛙能“潜伏”在去年的茶包里进入消费者杯子里，这中间涉及到原料采摘、加工生产、包装运输、出厂检验等众多环节，任何一个环节认真把关，这么大的异物都不至于发现不了。

面对食品安全问题，品牌的解决方式也伤了不少消费者的心，比如对于青蛙门事件，品牌做出的回应便是称“供应商周末休息，周一才能联系到”，事发两天后才称高度重视此事等。换个角度说，若品牌真正在管理上做出了升级，为何食品安全问题还会频发，很难不被质疑，对于一个以品质和健康为卖点的茶饮品牌来说，如何重新赢得消费者的信任，成为了奈雪亟待解决的问题。

出海战略的虚与实：美国梦能否拯救奈雪？

在国内市场承压的背景下奈雪将目光转向海外，今年国庆期间，奈雪美国首店落地纽约法拉盛，开业3天营业额突破62万，售出近1.3万份产品，排队等待超过两小时，有数据显示，未来几年欧美亚洲茶饮市场年均增长率将达中高个位数，美国、澳洲等地年轻人对“健康、有特色、高颜值”的东方茶饮需求爆发，这为品牌在海外市场提供了坚实的基础。

海外市场虽空间广阔但也风险重重，在产品品类上海外市场对健康饮品需求旺盛，但对以奶盖茶等新式茶饮缺乏认知基础，市场仍需培育，否则会面临产品创新乏力的困境；高昂的运营和人力成本也是品牌需要面临的一大挑战，创始人彭心也曾表示“人工费用是我们非常大的挑战”；供应链的本地化难题不容忽视，从茶叶、乳制品到新鲜水果构建一条稳定、高效且符合美国食品安全标准的供应链体系，需要漫长的时间与巨额的资金投入。

奈雪此次快闪店所在位置，周边五分钟范围内已聚集了喜茶、沪上阿姨等多家中国品牌，这虽然说明中国茶饮品类已形成一定的集群效应，但也意味着以后将陷入更激烈的竞争中，开业初期凭借新鲜感和华人顾客的热潮或许能迎来开门红，但如何将这份热度转化为稳定的复购率，并成功破圈吸引主流消费者才是真正的难题。

接下来品牌还需要在产品创新、盈利结构等多方面下手提高海外竞争力，比如在产品上深入研究美国消费者的口味偏好，将本土元素融入产品研发，打造出既保留品牌基因又符合当地特色的产品；目前产品在海外市场售价并不低，未来还需要在高端定位与市场接受度之间找到平衡点，实现降本增效等，当奈雪能够完成从“中国品牌”到“本地品牌”的心智转换就可能成功在海外开辟出第二增长曲线。

数字化能力短板：效率竞赛中的落后危机

在茶饮行业的下半场，数字化能力已经成为决定品牌生死的关键要素之一，多个品牌开始借助数据洞察推动产品与体验升级，比如霸王茶姬通过建设全链路数字化供应链体系，实现实时数据贯通，为产品质量奠定坚实基础；古茗凭借数字化供应链将成本控制在较低水平；喜茶则通过小程序和会员体系沉淀私域流量，提升复购率等。

而奈雪虽然也表示将“依托数字化会员体系制定更精准的会员运营策略”，但结果还需进一步提升，比如现在其新注册会员以年轻群体为主，消费行为数据显示该群体饮茶需求正逐步从“即时性饮用”向“日常化轻养生”拓展。

奈雪在行业价值探索的新征程上也失去了“准头”，新茶饮行业已从“感官刺激”迈向“健康关怀”的价值深挖，无论是蜜雪冰城以规模优势领跑，古茗聚焦区域深耕还是霸王茶姬凭借“新中式”实现文化溢价，都将数字化工具与核心价值进行了深度融合，大幅提高了竞争力。

面对这场综合实力的较量奈雪的核心价值依旧不明朗，试图拥抱健康化，但同质化的产品、频繁发生的食安问题等显得并不“诚心”，此前也曾称其愿景是成为茶文化传播到世界的创新者和推动者将中国茶文化的魅力带给全世界，但品牌印记并不鲜明，近期又加注海外市场，但高成本与本地化难题也正面临严峻考验，在茶饮行业加速洗牌的当下奈雪的“突围窗口”正在不断缩小，若依旧如此很可能会被市场所淘汰。

行业思考：茶饮行业正在加速洗牌，对于奈雪而言红利期已过，留给其不断尝试的机会正在缩小，无论是坚持高端还是模式重构，无论是深耕健康化还是其他策略，想要突围或许需要一场彻底的自我革命。