《关键跃升》：新任管理者要尽快实现从自己做事到带团队成事的关键跃升。

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（来源：金科之家网）

一、本书简介

刘润是国内知名商业顾问、畅销书作家，拥有多年企业管理与咨询经验，擅长用通俗的语言拆解复杂的商业和管理逻辑。

他此前的《刘润・5 分钟商学院》等作品，帮助无数人建立商业思维，而《关键跃升》则聚焦 “新任管理者” 这一特定群体，延续了他 “实战导向、逻辑清晰” 的写作风格。

这本书专为刚走上管理岗位的人打造，核心是解决 “从员工到管理者” 的转型痛点。

它没有堆砌空泛的理论，而是从新任管理者常遇到的 “角色混乱、团队带不动、目标完不成” 等实际问题出发，提炼出成事的底层逻辑，帮读者快速掌握管理的核心方法，实现从 “自己做事” 到 “带团队成事” 的关键跃升。

二、主要内容

本书围绕 “新任管理者如何成事” 展开，核心内容可拆解为五大模块，每部分都紧扣实战需求：

第一模块是 “管理者的角色认知”。

书中指出，很多新任管理者会陷入 “当超级员工” 的误区 —— 自己忙得团团转，团队却没事做。

这部分明确了管理者的核心定位：不是 “亲力亲为的执行者”，而是 “赋能团队的领航者”，要从 “关注个人业绩” 转向 “关注团队整体成果”。

第二模块是 “成事的三大底层逻辑”。

分别是 “目标对齐逻辑”“资源整合逻辑” 和 “风险预判逻辑”。

“目标对齐” 讲如何把公司目标拆解为团队可落地的任务，避免团队 “瞎忙”；

“资源整合” 教读者识别团队内外的资源（如人力、时间、工具），并合理分配以提升效率；

“风险预判” 则提醒管理者提前识别任务中的潜在问题，比如团队成员能力短板、跨部门协作障碍等，避免问题爆发后再补救。

第三模块是 “团队沟通与协作方法”。

针对新任管理者常遇到的 “沟通不畅、协作低效” 问题，书中给出了具体工具，比如 “向上沟通要结果、向下沟通给方法、平级沟通讲价值” 的沟通原则，还有 “任务分配前先确认能力匹配度”“定期同步进度而非等问题出现” 的协作技巧，帮读者快速打通团队沟通链路。

第四模块是 “团队激励与成长”。

管理者不仅要带团队完成目标，还要让成员成长。这部分提到，激励不是只靠加薪升职，更要关注 “即时反馈”—— 比如及时肯定成员的小进步，以及 “个性化赋能”—— 根据成员的能力短板提供针对性指导，让团队在完成任务的同时，每个人都能获得成长。

第五模块是 “管理者的自我迭代”。

书中强调，新任管理者的成长速度，决定了团队的上限。这部分建议管理者定期反思 “哪些事该自己做，哪些事该放权”，并通过 “复盘任务过程、学习同行经验” 不断优化管理方法，避免陷入 “经验固化” 的陷阱。

三、原文摘录

1. “新任管理者最大的陷阱，是把自己当成‘超级个体’，而非‘团队赋能者’—— 总觉得自己做比别人快、比别人好，于是把所有事都揽过来，最后自己累垮，团队也没成长。”

这句话精准点出了新任管理者的核心误区。很多人因为之前是 “优秀员工”，习惯了用 “个人能力” 证明自己，当上管理者后，还是会下意识地 “抢活干”。但管理的本质是 “通过别人完成工作”，如果一直当 “超级个体”，不仅自己精力不够，还会让团队成员失去锻炼机会，导致团队整体能力无法提升。

2. “目标不是‘我想做什么’，而是‘公司需要我做什么，以及团队能做到什么’—— 脱离公司战略的目标，再努力也是‘无效忙碌’；超出团队能力的目标，再热血也是‘空中楼阁’。”

这句话帮管理者理清了 “目标设定” 的关键逻辑。很多新任管理者会凭个人热情定目标，比如想 “把团队业绩提升 50%”，但没考虑公司当下的战略重点是 “稳住客户”，也没评估团队现有能力是否能支撑 50% 的增长。

结果要么目标和公司方向脱节，要么目标无法落地，打击团队信心。正确的做法是先对齐公司战略，再结合团队能力拆解目标，让目标既有价值又可实现。

3. “向下沟通时，别只说‘你要做什么’，更要讲‘为什么要做，以及做到什么标准’—— 员工不清楚背后的意义，就只能被动执行；不清楚标准，就容易做‘无用功’。”

这是很多管理者容易忽略的沟通细节。比如让员工 “写一份报告”，只说任务不说原因，员工可能会随便应付；不说标准，员工写出来的内容可能不符合后续使用需求，最后还要返工。

这句话提醒管理者，向下沟通要 “传递价值 + 明确标准”，让员工理解任务的重要性，知道该往哪个方向努力，这样才能提高执行效率。

4. “资源不是‘等出来的’，而是‘主动争取和整合来的’—— 公司的资源永远有限，不会自动流向‘被动等待的管理者’，只会流向‘能证明资源价值的管理者’。”

新任管理者常遇到 “资源不够” 的问题，比如想要更多人手、更多预算，却不知道怎么争取。

这句话的核心是告诉管理者，争取资源的关键是 “证明价值”—— 比如想要加人手，不能只说 “人不够”，而是要说明 “多 1 个人能帮团队多完成 XX 任务，为公司带来 XX 收益”；想要预算，要说明 “预算会用在 XX 地方，能解决 XX 问题”。只有让领导看到资源的回报，才更容易争取到支持。

5. “团队里的‘问题员工’，往往不是‘不想做’，而是‘不知道怎么做’—— 别先急着批评，先帮他找到‘能力缺口’，再给出具体方法，很多时候他能给你惊喜。”

很多新任管理者遇到员工做不好事，第一反应是 “员工不认真”，然后批评指责，结果导致员工抵触情绪更强。这句话提醒管理者，要从 “评判者” 转向 “帮助者”。

比如员工总是完不成客户对接任务，先别急着骂他，而是和他一起分析：是不知道怎么和客户沟通？还是不清楚对接的重点？找到 “能力缺口” 后，教他沟通技巧、给对接清单，往往能解决问题，还能拉近和员工的距离。

6. “复盘不是‘找错会’，而是‘找方法的会’—— 别纠结‘谁做错了’，要聚焦‘为什么错了，下次怎么改’，这样复盘才有价值，团队才敢说真话。”

复盘是管理的重要工具，但很多新任管理者把复盘开成了 “批评会”，导致员工不敢发言，复盘流于形式。这句话明确了复盘的核心目的：不是追责，而是优化方法。

比如团队没完成月度目标，复盘时别问 “谁没做好”，而是问 “目标拆解时有没有遗漏风险？执行中遇到的最大障碍是什么？下次怎么避免？” 这样才能从复盘中找到改进方法，让团队在下次任务中做得更好。

7. “向上沟通的核心，是‘给选择题，不是给问答题’—— 别问领导‘这件事该怎么做’，而是说‘我有两个方案，方案 A 的优势是 XX，风险是 XX；方案 B 的优势是 XX，风险是 XX，您更倾向哪个？’”

很多新任管理者怕和领导沟通，总觉得 “没做好之前不敢汇报”，或者汇报时只提问题不给方案。

这句话教给大家向上沟通的关键技巧：领导的时间有限，更希望看到员工的思考能力。

给选择题不仅能节省领导的时间，还能体现自己的主动性和思考深度，让领导更放心把事情交给你。

8. “平级协作的本质，是‘价值交换’—— 别只说‘你帮我做 XX’，要说明‘你帮我做 XX 后，能帮你解决 XX 问题，或者让你后续的 XX 工作更轻松’，这样对方才更愿意配合。”

跨部门协作是新任管理者的一大难题，很多时候会遇到 “对方不配合” 的情况。这句话点透了平级协作的逻辑：没有谁有义务无条件帮你，要让对方看到 “协作的价值”。

比如让市场部帮你做一份产品宣传物料，别说 “你帮我做个海报”，而是说 “这份海报能突出产品的 XX 卖点，帮市场部吸引更多目标客户，也能让后续的推广数据更好看”，这样市场部配合的意愿会更高。

9. “管理者的‘忙’，要忙在‘关键节点’，而不是‘所有细节’—— 把小事放权给员工，自己聚焦在‘目标确认、资源协调、风险把控’这些只有你能做的事上，才是高效的管理。”

很多新任管理者觉得 “忙才是对的”，但其实 “瞎忙” 只会浪费精力。这句话帮管理者区分了 “该忙的事” 和 “该放权的事”。

比如做一个项目，员工能完成的 “写执行方案、对接供应商” 等小事，就放权让他们做；而 “和领导确认项目目标、协调其他部门的资源、预判项目中的重大风险” 这些事，才是管理者该重点忙的。只有抓关键，才能既不忙乱，又能保证项目顺利推进。

10. “从员工到管理者的跃升，不是‘身份的变化’，而是‘思维的重构’—— 思维不变，即使坐上了管理岗，也永远只是‘穿了管理者衣服的员工’。”

这句话是全书的核心观点之一。很多新任管理者虽然职位变了，但思维还是 “员工思维”—— 只关注自己的任务，不关注团队；只关注 “做事”，不关注 “成事”。

思维重构的关键，是从 “个人视角” 转向 “团队视角”，从 “执行视角” 转向 “战略视角”。只有先完成思维的转变，才能真正承担起管理者的责任，带好团队、做成事。

四、读书启示

1. 主动完成从 “做事” 到 “成事” 的思维切换

很多人当上管理者后，还是习惯 “自己动手”，觉得这样更放心。

但从书中能明白，管理者的价值不是 “自己做了多少事”，而是 “带团队做成了多少事”。

想要实现这个切换，不妨每天花 10 分钟反思：“今天我做的事，有没有员工能替代？如果有，下次能不能放权？” 通过不断反思，慢慢把精力聚焦到 “成事” 上。

2. 沟通前先想 “对方需要什么”，而不是 “我要什么”

不管是向上、向下还是平级沟通，很多时候不顺畅，都是因为只站在自己的角度想问题。

书中的沟通技巧告诉我们，沟通前要先换位思考：和领导沟通，领导需要 “方案和结果”；和员工沟通，员工需要 “意义和方法”；和平级沟通，对方需要 “价值和好处”。

想清楚对方的需求，再组织语言，沟通效率会大大提升。

3. 带团队要 “帮员工成长”，而不只是 “要结果”

只盯着结果的管理者，可能能完成短期目标，但很难留住优秀员工。从书中能学到，优秀的管理者会把 “员工成长” 和 “目标完成” 结合起来：

给员工分配任务时，考虑 “这个任务能不能帮他提升能力”；员工做完后，及时给出 “具体的反馈”，告诉他们 “哪里做得好，哪里能改进”。员工成长了，团队的长期战斗力才会更强。

4. 争取资源要 “用数据说话”，而不是 “靠情绪诉求”

很多管理者想要资源时，只会说 “我需要人”“我需要钱”，但领导很难同意，因为看不到回报。

书中的方法提醒我们，争取资源前要准备好数据：比如想要加人手，就计算 “多 1 个人能让团队效率提升多少，每月能多完成多少任务，为公司带来多少收益”；

想要预算，就说明 “预算会用在哪些地方，能解决什么问题，预期能带来什么结果”。数据能让诉求更有说服力，也更容易获得支持。

5. 定期复盘，避免 “在同一个坑里摔多次”

很多人做完一件事就过去了，不会复盘，导致下次还会犯同样的错。

从书中能学到，复盘不用复杂，每次任务结束后，花半小时回答三个问题：“目标是什么？实际结果是什么？中间差在哪里，下次怎么改？”

比如团队没完成销售目标，就分析 “是目标定高了，还是执行中客户对接出了问题？下次怎么调整目标，怎么优化对接流程？” 坚持复盘，管理能力会越来越强。

五、延展阅读

1. 《领导力梯队》（拉姆・查兰 等著）

这本书和《关键跃升》的核心都是 “管理者转型”，但它覆盖了 “从基层管理者到 CEO” 的全阶段。如果想更系统地了解不同管理层级的核心任务和能力要求，这本书是很好的补充，能帮你看清未来的成长路径。

2. 《首先，打破一切常规》（马库斯・白金汉 等著）

很多新任管理者会陷入 “用统一的方法管理所有员工” 的误区，这本书则提出 “管理的核心是发现员工的优势，然后把优势发挥到极致”。它给出了识别员工优势、针对性激励的具体方法，能帮你解决 “团队成员能力不均” 的问题，让管理更具个性化。

3. 《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬・柯维 著）

虽然这本书不是专门讲管理的，但其中 “积极主动”“以终为始”“双赢思维” 等习惯，对新任管理者非常重要。比如 “以终为始” 能帮你更好地对齐目标，“双赢思维” 能帮你做好平级协作，它能从底层思维上提升你的管理素养，让你在带团队时更从容。

4. 《管理的实践》（彼得・德鲁克 著）

德鲁克是 “现代管理学之父”，这本书是管理学的经典著作。它虽然出版时间较早，但核心观点 ——“管理的本质是使命、责任和实践”—— 至今仍不过时。如果想在《关键跃升》的实战方法之外，建立更深厚的管理学理论基础，这本书值得一读。

5. 《横向领导力》（罗杰・费希尔 著）

很多新任管理者会遇到 “跨部门协作难” 的问题，这本书则专门讲 “如何在没有正式权力的情况下，带动他人一起做事”。它给出了 “目标共享、流程优化、互相反馈” 等横向协作的具体技巧，能帮你解决平级沟通中的痛点，让跨部门任务推进更顺畅。

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