新海航的乘风破浪

如何评价新海航的这四年？我觉得每到年底，都可以聊一下这个话题。

在中国民航的叙事里，很少有哪家航司像海航这样——在经历如此大的波动之后，依然牵动着行业的目光，也承载着外界不同的期待。我们都在等一个答案：

这艘曾经的巨轮如何在新的规则里寻找自己的远方。

但这个话题又略敏感——这几年来，只要在任何一个行业群里提到“方大”，就会出现两种不同的情绪：一种认为海航终于回到正轨，一种则对管理风格与体感变化保持警惕。

两种声音都不奇怪，因为它们来自两套不同的观察坐标：

一个站在企业生存的尺度上看结果，一个站在个体日常的尺度上感受过程。

所以我并不想写成颁奖词，也不想写情绪账。更愿意把它当作一次心平气和的复盘：一家公司在经历剧烈波动后，如何把安全、机队、管理、服务、员工与未来机遇，重新拉回同一张运行图上，四年过去，这家航司是否重新具备了更稳定、更可持续的飞行能力。

图自：陶冉

我读了四周年的通稿，里面有一个很清晰的时间叙事——“整顿年”“巩固年”“大发展年”“创新年”。

四个词听起来像宣传语，但其实是有现实意义的。

一个经历过大潮大落的航司，最怕的不是走得慢，而是方向上急着追梦、却忘了先把底盘装回去。

如果说这四年的第一步是什么，我觉得可以概括为：先把运力做起来、把机队捋顺。

运力从来不是一句“想飞就能飞”的愿望，它背后是机队状态、航材保障、维修节奏、适航管理、训练体系与运行协同的整体归位。

四年来新海航累计投入航材和维修资金逾542亿元，让369架停场飞机重返蓝天，为安全运行提供了支撑。

——542亿这个数字摆在这里，其实不用再加任何形容，真金白银是最朴素、最硬核的道理，这比任何口号都更能说明态度。

图自：陶冉

而从“整顿”走到“巩固”，真正值得写的不是口号变了，而是管理的“操作系统”开始重新安装——也正是从这里开始，许多一线员工的情绪和不适由此出现。

方大入主后，对企业制度体系进行了全面梳理与优化，对市场、财务、证券、行政、人力等293项制度持续完善，累计修订更新487次；

法务管理体系与全流程风控机制逐步成形，合同范本近百份的统一也显著降低了缔约风险与谈判成本；

成本管控方面，四年总计发现降本创效问题点近1.3万项，累计实现降本创效271亿元。

我知道这些数字都很冰冷，但它们对一家航司而言恰恰是回到正常商业逻辑的标志——从“救火式反应”走向“体系化运转”，从“扛过去”走向“按规则走下去”。

我也理解，对一线员工来说，企业在制度、风控、成本、合规等专业能力上的提升，很多时候意味着工作要求更细、标准更严、节奏更紧，“负担一定会增加”——这不是什么需要回避的事实。

但更大的事实是：但凡真正优秀、能长久走下去的公司，背后都必然有这样一套强大的管理逻辑。

对于员工来说，它看起来不一定温柔，却是企业能否平稳运行、穿越周期的基础，也是航司这类高安全、高协同、高风险行业必须先补齐的底盘。

图自：陶冉

但是，对员工真的不温柔吗？我们再看数字：

免费工作餐支出超2亿元，节日、生日福利累计4.66亿元，为员工父母发放“孝敬父母金”7.35亿元，为员工及家属提供医疗费用资助超1.36亿元；同时公司开展慰问与关爱活动近3500场，设立55个“暖心角”，组织各类会议与文体活动；服务员工1.36万名。

在收入层面，新海航接连6次为基层员工涨薪，每年增加工资成本支出逾10亿元，2022年、2024年和2025年累计发放红包逾11亿元，2025年截至目前业务激励兑现6240万元，涉及19万人次。

这些数字本身不需要被过度渲染，但它们至少说明一件事：在企业恢复秩序与重建节奏的过程中，海航这些员工并没有被遗忘在叙事之外。

每当聊到这，我知道有人会提出反对意见。但我很想说句实在的：在变化密集、体感不一致的阶段，当我们把讨论拉回到最朴素的现实逻辑上，福利、涨薪、激励从来都不是一件自动发生的事。

它真的不是空气里长出来的，也不是天上掉下来的。

不要忘了，任何企业在重建周期里，都有无数种理由把钱留给自己，把压力往后拖。

但最终有没有把一部分资源落到员工身上，其实对于方大来说从来不是选择题，是必答题。

而那些“不满”，我更愿意把它理解为：你可以不满意，可以有更高期待，也可以用更建设性的方式去争取更好的安排；但一味不满，只会让讨论失去应有的尺度；归根到底，合不合适、能不能接受，每个人都会有自己的判断与去留选择。

而安全这一块，海航一直有自己的底色：自成立以来未发生安全事故，连续安全运行32年，连续安全飞行超1000万小时，被民航局授予“飞行安全钻石一星奖”。

加入方大后的时间段里，海南航空累计安全飞行约244万小时，未发生公司责任征候，各项安全指标在管控范围内。

安全不是“被夸出来的”，而是“被投入、被体系、被细节累积出来的”。

到了“大发展年”，外界能更直观感受到的，是经营层面一些积极的信号。据海航控股2025年三季报的数据：

前三季度实现营业收入534.38亿元，归母净利润28.45亿元，同比增长30.93%；第三季度经营活动产生的现金流量净额57.08亿元；净资产突破53.82亿元。

这里我不太想把这些变化写成“奇迹叙事”，也不希望用“苦尽甘来”的戏剧转折去包装它。

更稳妥的理解可能是，在管理逐步复位之后，公司开始有能力更从容地处理运力、成本与现金流之间的关系，经营节奏朝着更可持续的方向调整。对于一家航司而言，这种“回到正常节奏”的意义，往往比任何热闹的口号更重要。

服务这一块更不必我多提，2025年6月，海南航空第十四次获得“SKYTRAX五星航空”称号，并斩获“中国最佳航空公司”“中国最佳航空员工服务”“全球最佳商务舱舒适用品”等多项荣誉；

这四年来，累计保障约1900次地面及机上急救、人体捐献器官及造血干细胞运输任务。

海南航空与洲际酒店集团联名贵宾室现场图

再往服务产品与场景里看，现磨手冲咖啡、星空巡舱、氛围灯、民航科普绘本、“海翼系”服务体系升级、A330新机带来的客舱体验提升，以及与洲际酒店集团在云端餐饮与贵宾室等场景的联动，都构成了“底盘稳住之后，服务审美重新长出来”的证据链。

图自：陶冉

但航司的复苏从来不是一次性完成的，组织重建需要周期，个体生活却往往按月结算。

与其急着给出“完美答案”，不如更谨慎地说：

有些改善正在发生，有些体感还需要时间沉淀。

把视角放回海南，自贸港窗口期是这四年里非常重要的一条明线。

2025年12月18日海南自贸港全岛封关运作进入倒计时，海南航空作为主基地航司正持续织密航线网络。

截至2025年11月，海南航空已在海南运营25条国际及地区往返航线，在海南省内运营近60条国内航线；自2025年11月起计划加密海口往返吉达、阿布扎比、伦敦、奥克兰、悉尼、墨尔本、莫斯科等7条洲际航线以及吉隆坡航线，并已在海南地区累计新增国际及地区航班78班。

自贸港当然是一句宏大叙事，但它对本土航司的考验也更加具体：航线、时刻、机队与服务，谁先把骨架搭起来，谁就更有机会把窗口期的红利变成长期能力。

在数字化方面，我愿意把它写得更“基础”、更“顺势”。公司构建统一数据底座，围绕航班安全防护、运行调配与运行协同打造“天机、天盾、天闻”系统矩阵；

2025年9月海外官网上线多语种智能机器人；节能减排方面，四年来累计节油41.8万吨、减少二氧化碳排放约131.7万吨，吨公里耗油降低至0.2652公斤、燃油使用效率提升19.7%。

当民航进入精细化竞争阶段，数字化与节能减排逐渐从“加分项”变成“基础分”。它们未必最显眼，却决定了航司能不能在未来更复杂的竞争里飞得更稳、更省、更久。

最后，回到“我们如何评价”的问题。

——如上所说，这四年确实有变化，也能看见一条相对清晰的复苏路径：运力更稳了、治理更细了、安全底盘被持续强调、服务开始重新回到“作品化”的呈现轨道，员工层面的关怀与恢复在逐步推进，海南与自贸港的窗口期也被更系统地对接。

但是，我觉得也不必把阶段性成果写成完美答案，因为航司的真正转身，最终还要接受更长周期的市场与运行检验。

所以如果要我给这四年一个不夸张、但足够真诚的评价，我可能会说：

这是一段让海航“归位”的四年，它未必最浪漫，但每一步都很关键；未必每个人体感都一致，但方向上确实是一家现代航司应有的样子。

大海航行靠舵手，冲上云霄会有时。未来可期，保持努力。