百闻不如一见，走进Costco，为什么它能做到持续、稳定的增长？

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有这么一家公司被雷军抄作业，让马云盛赞，甚至能让巴菲特和芒格这对从不红脸的挚友拍桌子吵架。

巴菲特在2024年股东大会上就说过，在整个职业生涯中，芒格只有两次对他的投资决策拍过桌子，强烈要求买入。

一家是我们熟悉的比亚迪，而另一家就是Costco。

当然，关于Costco和订阅会员制度也许大家已经听过，我们单仁行也曾经分析过。

但是百闻不如一见，前几天，我们的团队去到Costco参加活动的同时，跟管理层做了一次深度交流。

所以，今天的单仁行，我们来看看一个更真实的Costco，它到底是怎么做到“以用户（会员）为中心”的同时，让自己持续、稳定的增长？它有哪些独特的文化跟企业基因？

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“吝啬”和“奢侈”的Costco

在2025财年，Costco全年净销售额达到2699亿美元，同比增长8.1%，在全球有916家卖场，超过30万名员工，净利润81亿美元，同比增长10%。

而在过去的5年里，Costco的净利润保持极其稳健的增长，不管是疫情，还是地缘政治带来的供应链和关税壁垒，都没有阻挡Costco增长的步伐。

那么，Costco的增长来源于什么？

在财报里，我们可以看到，会员费占到了利润的大头，全球1.3亿会员以及超过90%的续约率是Costco增长的核心底气。

那么，为什么这些会员对Costco如此死心塌地呢？

那就是Costco的“吝啬”和“奢侈”。

在交流中，我们能感知到Costco有一种对成本咬牙切齿的节省，明明这么有钱了，但连一些门店介绍的视频都是第三方媒体和会员友情制作。

在财报里，我们甚至找不到单列出来的“广告及营销费用”这一项，相比沃尔玛2024财年44亿美元的广告支出，Costco对广告的投入可以说忽略不计，不投电视广告、不买社交媒体流量、不做户外广告牌。

我都怀疑Costco到底有没有营销部门，但事实上，Costco确实有营销部门，但他们负责的事，却不是打广告让用户去买东西，那他们干什么呢？

他们的任务就是维持会员的增长和粘度。

像在美国，Costco的营销部门负责维护app、电子邮件以及《Costco Connection》杂志，这也是美国发行量最大的月刊之一（超过1500万份），专门寄给会员，通过介绍新产品、食谱和生活方式去拉近用户的距离，同时软性推销商品。

从某种意义上来说，Costco的营销部门更像是一个“内容运营部门”，他们压根不愿意花钱打广告，而是更愿意用免费的深度内容去吸引和承载流量。

因为Costco不愿意去相信那些不确定的广告开支，更干脆点说，他们就不相信传统广告，宁可自己一步一步去打造内容体系，加深跟会员用户的关系，提高他们心智中Costco的口碑，他们唯一相信的就是用户的口碑。

同时，从2024年开始，Costco的营销部门也在低调构建广告网络。

但是，你可能想不到，他们可不是去打广告，而是利用自己庞大的会员消费数据来卖广告，向供应商出售Costco网站和App的广告位，然后精准投放给特定会员来赚钱。

所以，Costco的营销部门不仅是省钱不打广告，还用自己的数据向供应商卖广告，简直是倒反天罡。

当然，除了在营销方面省钱之外，Costco对于产品成本也是精打细算。

像借助于庞大的会员数量和全球门店进行统一采购，来获得供应商的价格优势，那只是基本操作。

Costco内部有一批人是专门研究产品的包装、物流的运输、货架的面积、产品栈板的摆放，然后形成标准化。

像Costco的王牌产品，单个门店一周可以卖出千份的腰果，它的包装就经历“旧罐-新罐-袋装”的变化。

看上去这好像只是减少了包装的成本，但实际上，每次变化的颗粒度都堪称恐怖。

他们会去计算每个包装的成本、卖场的运营生产力、重量、装载量、运次、补货量、栈板的摆放面积、销售单位，力求达到总体成本的最优解。

所以，为什么波特会把“总成本领先战略”作为公司最强大的竞争战略？

我想，在Costco身上得到了具像化的印证，他们对于成本的考量堪称是魔鬼在细节。

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但是，Costco对于成本极其“吝啬”的另一面，是他们提供给会员的产品服务，又非常“奢侈”。

Costco的管理层给我们讲了一个“三文鱼的故事”，从1992年，Costco就去挑选海域自己养殖三文鱼，一开始他们直接销售粗加工的三文鱼，不去骨、不去皮，5.99美元一磅。

随后，他们不断改进产品，去骨、去皮、去脂线，一直到形成标准化的精细加工，只保留最好的部分，让用户买回去就直接享用。

但增加了这些损耗和标准化流程的成本之后，Costco把产品的价格降到了4.39美元一磅，因为他们认为重量少了。

同样，在其他产品身上，Costco也进行了精细化的标准，像肉排有具体的切修规定，牛、猪、羊怎么切分，都精细化到了公分的程度，但它们的售价不增反减。

在交流现场，一个涵盖普通用户生活品的购物车里，像咖啡豆来源于星巴克，Costco在星巴克的种植园里包下了一块地，请星巴克代为种植，价格只有星巴克同款的三分之一；14.9元24瓶的纯净水，由雀巢代加工，价格几乎市场最低。

这就是Costco“奢侈”的一面，他们极尽节省非必要开支，追求成本最小化，但在产品质量又不遗余力地投入做到精细化、标准化。

Costco全球超过30万的员工中，有一大半都不在门店，而是藏在幕后的供应链中。

他们会去审核和学习供应商的品质，甚至是自己去供应商的供应链源头拿块地放牧、养殖，跟供应商相爱相杀，不断提高要求，又用更多订单喂饱供应商。

最后又把得到的利润空间让利给消费者，所有品牌商品的毛利率一律不超过14%，自有品牌科克兰不超过15%。

这个创始人留下的理念“始终以尽可能低的价格，提供最高质量的商品”已经是Costco的企业文化，被严格执行了40年。

我们现场计算了Costco2025财年的财报，毛利大概是12.8%，其中商品销售毛利只有11.1%。

我想，这就是为什么Costco能维持稳健增长和超高会员续约率的原因所在。

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传统、保守的Costco

当然，在交流的时候，我们非常好奇Costco是如何维持住这种“始终以尽可能低的价格，提供最高质量的商品”的企业文化？

其实，答案非常朴实无华，那就是日复一日地灌溉、培养创始人留下的文化。

Costco为了维持这种纯粹性，保留创始人注入的企业基因，他们是全球极少数完全排斥职业经理人的上市公司，核心管理层几乎都是内部培养提拔，并且都是从一线干起。

CEO只有三任，第一任是创始人吉姆·塞内加尔，第二任是刚退休不久的CEO克雷格，早年是在FedMart（Costco创始人的师门）工作，1984年加入Costco，从仓库运营经理一路干上来，担任CEO12年。

新上任的CEO，瓦齐瑞斯在Costco干了40多年，从搬运工干起，到收银员、门店经理、大区经理再到首席运营官，最后成为CEO。

包括跟我们交流的管理层，都是从最基础的岗位开始做起，所以，Costco从上到下坚信创始人的选拔标准。

“如果你不是从推购物车和收银台做起，你根本无法理解这一行，MBA教不了你怎么经营Costco。”

当然，这种文化也让Costco对员工给出了超过行业的待遇以及透明的晋升阶梯，因为当所有管理层都是基层上来的时候，普通员工也会相信，只要自己好好干，也可以晋升，甚至做CEO。

像在美国，2024年，Costco的平均时薪超过24美元，资深员工时薪超过30美元，明显高于Target和沃尔玛。

在中国的门店，所有员工都是直营员工（线上配送除外，来自于第三方的顺丰），岗位统一薪资标准，哪怕是扫地阿姨也是正式员工，薪资超过7000，并且有五险一金。

所以，Costco的员工离职率非常低，全球普遍低于1%，这就给文化的延续提供了保障。

（当然，中国可能稍微高了一点，深圳会更高，因为Costco在中国全年只闭店一天，他们也会头疼刚刚培养教会的员工，因为过年要回家而离职。）

当然，我想大家也能看到另一件事，这种长期文化培养的另一面，就是Costco非常的保守传统。

像山姆今天在中国有42%的订单来自于线上电商，这是Costco难以理解的。

对于美国总部的管理层来说，他们希望看到的场景是什么？

是自己的会员在有了需求之后，可以开着车，带着一家人来到Costco的门店，享受Costco的服务，在工作人员的问候中，尽情地在货架上挑选自己想要的产品，不用去担心它的价格和质量，然后在购物结束后，在休息区吃着汉堡，喝上一杯咖啡和可乐。

所以，他们每一家门店都是重资产投入，买地建门店，当门店运营和收入稳定之后，才会去考虑下一个门店，像不像中国的麦当劳呢？

但是，这样的场景在中国是不一样的，美国的管理层比较抗拒线上电商配送的模式，光是适应“微信小程序+第三方物流”的模式就花了不少时间。

而且，像在深圳，Costco没有前置仓，线上配送的商品需要到门店货架上挑选，长时间的配送时长以及20元的配送费，都跟今天的即时零售业态和中国消费者习惯相冲突。

至于今天的短视频直播，包括无人收银的智能设备，那更是一个没有。

所以，我也在想，假如Costco能利用上这些，它的增长会比现在更快，但或许，也是这种保守和传统，才造就了这个独一无二的Costco，让它走得更稳、更久。

责任编辑| 罗英凡

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