一家60多年超市老店的调改样本：销售增长14.87%，坪效增长17.32%

来源：灵兽

作者：楚勿留香编辑整理

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“调改”风席卷整个零售行业，调改者众，但真正调得有效者寥寥，甚至越调越差。

2025中国零售创新峰会暨小业态发展大会与中国零售供应链展览会上，超市发副总裁赵萌做了以“超市发双榆树店调改”为核心的主题演讲。

赵萌演讲的主题为《顺势而调，随需而变——超市发双榆树店的调改分享》，下为演讲全文（有删减）：

调改哲学：不是颠覆，而是升华

大家好！我是超市发赵萌，今天非常高兴能在这里，跟大家分享我们近期在做的一件事情——对我们拥有60多年历史的双榆树店进行了升级改造。

近年来，零售同行们都在调改，但路径各不相同。我们这次调改，核心思考在于“取舍”。

这需要智慧，尤其是在面对一个拥有深厚历史和老客群的门店时，我们选择的不是颠覆性的“改头换面”，而是在继承中创新。

我们看到很多同行采取了“自我否定式”的调改，这其实风险很大，意味着对原有客群的完全放弃，新客群能否接受也需要时间验证。

因此，我们的调改遵循几个核心原则：

布局上，拒绝“强制动线”。我个人非常讨厌被强迫。现代人生活压力大，购物体验必须是轻松、愉悦的。

我们设计动线时，希望顾客能自然走完全程，接触到更多商品，却没有被强迫的感觉。

氛围上，营造“被尊重的场”。从员工状态到卖场环境，我们希望传递给顾客的核心信息是“您是被尊重的”。

价格上，秉持“真诚态度”。对于市面上可比的标准品，消费者用手机三秒就能比价。过去那套结构性加价的逻辑已经行不通了。我们要求对这些商品做价格平衡，不硬扛价格，让商品流动起来。而毛利则坚定不移地从生鲜和食品加工中获取。

调改的基石实际上是读懂你自己的核心客群。

因此第一步，也是最重要的一步，我们做了深度的顾客调研。我们不是要变成别的店，而是要成为我们核心客群更需要的店。

在双榆树店，春节前后，我们进行了一次极为扎实的调研：

一对一专项访谈：除了问卷，管理层与顾客进行一对一深度交流。我见过那些记满密密麻麻顾客意见的A4纸，从“厕所有异味”到各种细节，这些声音极其宝贵。

精准的样本分配：此次调研，二维码普调530份，面对面专调150份，同时我们严格按照到店客群实际结构比例分配调研问卷。例如，核心客群是中年女性（占比约50%），我们就确保这个群体在调研中占到相应比例，避免被更愿意停留在卖场的老年人样本带偏。

调研带来了许多洞察，甚至有些“意外之喜”：

顾客要啥是关键，62%的顾客周边居民，每周到店2次以上，属于“15分钟便民生活圈”，核心需求围绕“一日三餐”。

生鲜需求升级：顾客对生鲜品质、新鲜度、小包装和加工品提出了更高要求，即品种要更多，要更新鲜，包装更小，加工更多。一个关键的发现是：顾客对生鲜价格的敏感度低于我们的预期，60%-70%的顾客对价格敏感度不高，这为我们提升生鲜毛利提供了信心和空间。

对现场制售品类，45%的顾客有强烈需求。

健康意识觉醒：高达89%的顾客会看配料表购物，这意味着健康消费已成为主流。

思想统一与策略落地：从共识到执行

吸收顾客意见后，第二步就是思想碰撞，我们内部要统一思想，这是一个痛苦的过程。

我们团队花了数月时间，看了无数案例，方案历经数十稿，最终达成共识，确定了调改策略：

首先，商品策略上，坚持“精选、健康、品质向上”。生鲜做稳，加工做强，标品做平价，同时正价情绪价值。

其次，卖场布局，要追求通透，装饰更简洁，让商品成为卖场的主角。

最后，在定价规则上，对目标品类TOP单品长期做平价引流，培养顾客粘性。

第三步，就是团队动员。我亲自为双榆树店全体员工做了培训，包括采购培训和门店全员培训，主题是“遇见更美的双榆树”，旨在唤醒大家的参与感和使命感。

第四步，就是落实进度。而落实，没有捷径，就是不断地去现场，“现场、现场，还是现场”，发现问题，解决问题。

调改后，我们的数据基本达到了预期。

品类优化：生鲜、日配、加工三大品类占比从调改前的63%提升至71%。

销售提升：调改后销售额同比增长14.87%，坪效提升17.32%。

毛利增长：剔除团购后，自营毛利从21.5% 提升到24%。

此外，如何在增加加工的同时控制成本？ 这是我们作为国企必须面对的课题。我们的答案是“结构设计”：

产品结构：供应链成品、半成品与现场手工制作相结合。比如，烧鸭、棒骨等现场制作，而盐焗鸡等专业品类则与联营方合作。

用工结构：我们通过生鲜配送中心前置处理蔬果，减少了门店相应岗位的用工。在给加工间增加10个人的同时，从其他组别调剂减员，最终实现人事费用率下降1.24个百分点。

案例与感悟：君子求诸己

烘焙品类：我们引入了一个定位“健康无添加”、保质期仅48小时的网红甜品品牌“红花点心局”， 与我们“品质向上”的客群需求高度匹配。

水产品类：我们勇敢地往前走了一步，大海鲜卖得越来越好。这个品类曾是我们的弱项，但这次做了强化后，水产的渗透率提升了1个百分点，进步显著。

生活用品区换了新的品牌和陈列方式，最近一个月销量提升明显。

此外，进一步丰富了果蔬品种，水果的销售同比增长19.73%。

我们是国有企业，不能光讲理想，也得算账。所以在“升级”和“控本”之间，我们做了一个结构化的设计：

自加工和半成品结合，联营和自营并行。这样既能保证产品丰富度，又能控制人工和成本。

比如生鲜板块，我们年初就优化了配送比例，减少门店员工的蔬菜分拣压力，再通过内部调剂平衡人力。既保证了加工强度，也没让人事率上升。

最后，我想用《论语》中的“君子求诸己”与大家共勉。

零售业面临巨大挑战，我们总会遇到各种困境。但这句话告诉我们，不要抱怨环境，不要埋怨对手强大，而是要从自身挖掘问题。我们自己的问题是什么，心里要清楚，关键在于是否有勇气去面对和调整。

改变不一定要翻天覆地，但必须找准节奏，坚定方向。

拥有向上的力量，才能征服困难。谢谢大家！