山巅的茅台：“温和”变革

来源：当代先锋网

无论形势如何严峻、如何变化，我们会始终遵循“四个服从”（产量服从质量、成本服从质量、效益服从质量、速度服从质量），科学统筹好短期和长期的关系，不会“唯指标论”，不会以牺牲长远发展换取短期利益，不会违背市场规律强压指标，不会损害投资者、渠道商和消费者权益——

茅台集团党委书记、董事长陈华在11月28日股东会上的这段发言，被行业解读为超出预期的关键表态。它不仅向市场释放出理性、务实的明确信号，也重新定义了新周期下的企业价值成长逻辑。

置身于“十五五”的关键节点，白酒亟须一场彻底的变革来实现破局。此时，行业都将目光聚焦到了龙头。那么，“酿在河谷，站在山巅”的茅台将如何直面这一轮的机遇与挑战？

从四个“不会”到考量“五方”诉求，从强调稳与进的平衡哲学到制定循序渐进的国际化、年轻化策略……茅台通过这场股东会给出了一个清晰的答案：“温和变革”，即‌通过渐进且非激进的方式来实现企业战略层面的调整，强调变革的稳定性与可持续性。

变革之“难”——权衡多方诉求

当行业步入深度调整期，酒企变革面临着巨大的挑战，茅台也不例外。

一方面，外部环境错综复杂，诸如经济结构性换挡、传统消费场景受限、消费人群迭代以及产业进入存量竞争等客观因素，都对企业的应变能力提出了更高要求。

另一方面，茅台作为产业“龙头”，其变革的目标不是报表端数字简单的增或减，而是一种更全面的权衡和更系统的战略考量。正如陈华所说：“客观来看，在当前严峻复杂的行业形势下，茅台可以有多种选择；但发展速度和发展质量，立足当下和着眼未来，茅台都需要审慎研判。”

茅台集团党委书记、董事长陈华

立足当下，陈华用四个“不会”明确了实事求是、科学理性的发展基调。

思考未来，陈华认为需要权衡“五方”（消费者、员工、投资者、合作伙伴和社会）的诉求，他特别用了一个经济学词汇——“帕累托最优”来表述茅台的发展要实现多个利益相关方的共赢。对此，茅台集团党委副书记、总经理，贵州茅台党委副书记、代总经理王莉进一步明确指出：“茅台是整个社会可持续发展生态系统的一部分，不仅要为股东创造价值，同时也要平衡好员工、合作伙伴、上下游、消费者、政府、媒体等等各方面的利益，希望构建一个共生、共荣、共享的生态系统。”

贵州茅台党委副书记、代总经理王莉

不难发现，无论是当下还是未来，茅台所承载的责任和使命都极为重大，其每一步变革都需要在多方利益之间寻找最佳的平衡点，这不仅是经济层面的权衡，更是社会功能价值的通盘考量。所以，这就从源头上决定了茅台每一次“落子布局”都无法大刀阔斧地推进，而是要凭“若烹小鲜”的智慧稳扎稳打。

竞争之“易”——机遇大于挑战

环境的复杂多变让酒业变得焦虑、迷茫。不过，站在高处思考的茅台在直面问题和挑战时，却穿透了市场的迷雾，直指竞争的本质。

“问题与挑战并非‘洪水猛兽’，它们依然遵循事物发展的客观规律，是可察觉、可探寻、可解决的。”在陈华看来，茅台面临的机遇始终大于挑战。

这背后的理由有三：一是中国内需市场的空间足够大，中等收入群体持续扩大为行业带来了新机遇；二是产业底蕴足够深，白酒被列为“历史经典产业”，文化价值日益凸显；三是茅台的韧性足够强，历经多轮周期调整，茅台拥有坚实的品牌与渠道体系，能更好应对新挑战、把握新机遇、赢得新发展。

简而言之，在“存量竞争”的背景下，“马太效应”愈发明显，强者恒强的态势不会改变。这一研判其实还有坚实的数据支撑：关于茅台酒，今年6-8月适度减少了市场投放，保持了市场的韧性和稳定；8月以来，其动销环比逐步回升向好、增长态势明显，稳住了基本盘。关于茅台系列酒，9-11月，茅台1935酒终端动销同比显著增加，其他产品存销比有所下降。目前，系列酒在一系列政策的支持下，动销持续好转，特别是茅台1935，动销同比增长显著，并且开瓶率保持在比较高的水平。

在经历了多轮周期以后，茅台在产品、渠道、品牌、运营等多个维度都积累起了优势，具备了在市场波动中抓住机遇的条件。显而易见，无论市场如何变化，掌握战略主动权的茅台“稳中求进”方为上策。

策略之“准”——稳与进的平衡

其实，面对环境的变化，茅台早已主动推进“三个转型”（客群转型、场景转型、服务转型）和“三端变革”（产品端、渠道端、终端），积极应对市场的挑战。

经过一年多的市场探索和实践，这些变革策略虽然不是颠覆性的创新，却精准地找到了痛点，平衡了企业稳与进的辩证关系，循序渐进地解决了市场中的问题。

这种策略上的“准”同样体现在茅台的“十五五”规划中。其基本原则是三个关键词：积极、科学、理性。具体到业务规划层面就是坚持“两条腿”走路、一体化发展。路径与方法则是两个方面：一方面是保持定力，把优势做得更足；另一方面是跟上形势，把成色做得更足。

第一，茅台酒板块将坚持稳与进并重，“稳”是要保持规模、速度与效益的总体稳定，巩固扩大核心产品的市场地位和优势；“进”则是顺应消费趋势新变化，着力解决好新消费适配的问题。以产品投放为例，王莉既强调了“销售端的释放主要取决于不同时期的市场承载量”“维护好渠道的韧性和市场稳定是重中之重”的原则；同时她也认为，处于这样一个调整期，也是一个发展机遇。

第二，系列酒板块将聚焦渠道生态的韧性与健康，加大政策力度，优化市场策略，推进转型升级，着力提升系列酒的市场竞争力与可持续发展能力，在“稳”与“转”中实现更高质量的发展。

遵循市场规律、坚持实事求是、秉持长期主义，这是战略制定层面的“稳”，而“尽最大努力创造更大价值，董事会和经营班子一定不会懈怠”的承诺则是落地行动上“进”。换言之，茅台既不会因“稳”而阻碍“进”的步伐，也不会为求“进”而忽略长远的“稳”。“稳”与“进”保持适度平衡，这恰恰是“温和变革”所强调的稳定性与可持续性的内涵所在。

认知之“深”——解难题要循序渐进

制定精准策略的前提是具备深刻的市场认知。这一点可以从茅台管理层在本次股东会上针对国际化、年轻化、低度化等行业热点问题所发表的独到见解中看到。

关于年轻化，茅台高层认为：年轻化战略绝不是狭义的年轻化，不会为了年轻化而年轻化，更不能唯年轻化而年轻化。

基于世卫组织“45岁以下为年轻群体”的定义，茅台将年轻消费群体按年龄进一步细分，从而采取不同的策略：18-25岁为“品牌美誉触达期”，反对直接销售，以品牌魅力去触达年轻人；26-30岁为“饮酒导入期”，重点是用合适路径推动白酒融入其事业与生活；31-35岁为“主动选择成长期”，关键在于怎么让他们主动选择；36-45岁则为“品质稳定期”，要以稳定品质强化品牌黏性。

正如王莉所说：“不是狭隘地为迎合某个年龄段而抛弃了其他年龄段，茅台尊重每个年龄段独特的价值主张和生活方式，希望以倾听者的身份来深入理解并欣赏每一段生命历程带来的独特价值，促成不同年龄段的消费多元价值主张融合共生，实现卖酒向卖生活方式的转变。”

关于国际化，茅台将继续保持“三步走”的战略，即：从产品出口到出海，再到具备创造国际化价值能力的企业。同时，茅台也指出，海外市场确实存在增长空间，但需要理性看待其潜力的增长上限。考虑到文化壁垒短期较难突破，茅台海外市场的主力还是在华人华商、中资企业、东南亚、日韩以及中资企业集中的地方；此外，欧美市场也要深耕，总体节奏是稳扎稳打。

综上来看，无论是国际化还是年轻化，茅台的解题思路都不是追逐短期风口，而是尊重客观规律的务实姿态。这种循序渐进、分层推进的策略思维，正是茅台“温和”变革哲学在具体执行层面的生动体现。

企业变革并非一蹴而就的颠覆，而是如春雨般润物细无声。

茅台深知，真正的转型是“与时间做朋友”，在坚守自己核心价值的同时，以足够的耐心与智慧去拥抱变化。这种“温和”并非保守，而是一种在浮躁时代尤为珍贵的战略定力——它能让变革走得更稳、更远。

来源 名酒研究所

编辑 刘显玉

二审 贺诗涵

三审 李勋