一刀未剪，City好房倪倪×万华罗立平采访实录：关于团队、创新以及产品

在地产人普遍焦虑的今天，万华投资集团CEO、麓系大盘总设计师 罗立平却展现出截然不同的状态。

这次在麓湖活动现场的临机采访，这位被员工称为“罗三最”的掌舵人，与City好房倪倪进行了一场关于团队、创新与产品的真诚分享。没有高谈阔论，只有直面问题的思考，与一份难得的清醒和笃定。

而这次精彩的交流，我们一刀未剪，选择完整呈现给大家。

附访谈对话（文字精选版）：

City好房&倪倪Talk创始人 倪倪

万华投资集团CEO、麓系大盘总设计师 罗立平

倪倪：

现在其实实际上很多地产人，营销的人也好，也有设计端口的，也有很多董事长，他们是非常焦虑非常迷茫的，甚至我看到他们“川字纹”都已经出来了。但是我看到我们万华的小伙伴，就超级有活力，然后也是属于很热情，每个人在每一个环节每个细节里面,他们的活力跟创新力，是让我觉得实际上是很不一样的。

其实我们也算是一家传统的房地产开发企业了，但您是怎么去做现在的一个经营管理？如何去激发大家的这种活力跟创造力?

罗立平：

首先，你一个项目在良性还是不良性之中对团队是最重要的。大家看得到未来，看到期待对吧。然后即使有挑战的时候，他们还是知道自己有未来的，这个很重要，所以我觉得这是第一个。

第二个就是说，我们企业是一个非常像互联网这种高科技的企业，其实我们真的跟一般地产企业非常不一样。因为我们的企业文化和这种做法，非常高科技化的逻辑，当然这里面跟我们的创新有关系。

那在这过程中，人的内驱力，和他的就是怎么去让它变成自己喜欢的，要自己把它做好，就变成非常重要。而不是执行型的，如果是一个执行型的员工，其实他很难有持续的耐性，但如果这是你觉得这有意思，是我喜欢的东西。当然我们这中间也会淘汰掉一些，甚至我们中间有很多以前说，我们到早期，在这个地产还是很红的时候，很多人说，我们到别的企业里面去，因为我们觉得那个企业好像奖金要发的速度快。

所以说他其实也是一个筛选的过程，那留下来的一定就是因为说喜欢，喜欢你企业文化。是因为说，这个是我喜欢的事，所以我们首先是看待的时候，就是怎么让员工喜欢自己的事，然后这个东西肯定精神状态是不太一样的。

倪倪：

我之前听过一个分享，就是我们小伙伴分享的，您会积极鼓励大家一起出去，发现美好，寻找美好。其实有的时候我感觉，地产有两个端口的人，一定要好好放假，我觉得他们好累，一个是设计端口的，一个是营销端口的，为什么？因为一个是建造美好未来的一批人，一个是营销推广美好生活畅想的那批人，但是这两批人，我感觉都是属于那种天天熬夜加班，然后都是图纸或者说是天天看PPT的。您怎么看待，现在的地产营销，或者地产的职能上面的一些功能上面的分配呢？

罗立平：

其实我也没管那么细，我觉得，其实我实际上还是做一些战略管理，还有包括一些重要的，就是创新性的事情，我管的比较多一点，比如我们现在公建的，商业的发展，是我们要正在爬坡的阶段，可能这些部分是我花时间精力更多的地方。

所以说，其实我们可以看到，在科技型的创新企业里面也可以看到，就是你的CEO就应该是一个产品经理，而不是一个纯粹的管理者。

那么对于我们下面的团队来说的话，其实他自己就说他的内驱力的建立，刚才已经说过了，但是呢你要维持他的内驱力，还有包括他的创新的刺激，他确实是需要有更加去开放的一个心态。然后去看看我们的竞争对手也好，看看好的东西。

因为我们一直经营还可以，所以说我们其实现在给员工还是有很多的奖励，但这种奖励我们相当一大部分，是拿着去给他们做学习考察，而不是完全把这些奖金变成一个钱发给他。我觉得就是说，要鼓励他们看到这些东西。

然后有时候，我们也会在公司内部做更多的调整，有的人其实也挺优秀的，但是他可能不喜欢这个，或者说他自己不适合做，我们觉得他优秀，他有内驱力，那我们也会愿意积极的换岗。因为我们公司有个最大特点，就是我们的岗位的品种非常的多,有非常专业的、非常独立的体系。

又有很多是，比如说项目制的，然后需要整合这些基层的事务。而且也根据我们的需求，不断的以变应变，但这个时候我们就不断需要在不同领域里面新的人，我们就发现一个很有意思的特点，说我们从外面招人的话，我们产生了很多岗位，很难去挖外面的，因为第一外面也没有这些岗位，这些专业性的岗位，或者包括这些像我们这样创新的这样一些需求。那另一方面的话，就是说这些我们需要人，那我们就只有自己培养，所以好的部门就变成一个孵化器，里面就不断的人就出来做别的事情，所以这个东西也很有意思。

然后我们也甚至在做一些形式组织管理啊，我们更多的把管理权交给底下的，就是一些小系统更扁平的管理它，不是用一个金字塔的层级管理的方式。所以这样来说的话，它就非常像创新企业的做法，所以这就是我们走到这一步的路径，但这是一个非常漫长的，一个逐渐进化演变的过程。

倪倪：

我发现其实实际上这个概念，跟您在做一些样板岛的这种思维逻辑是差不多的，其实实际上是容许他有错误的。但是大部分可能很多时候，目前我们很多开发商，可能对于这个容错率是极小的，您觉得现在对于现在的开发商来讲，因为很多人觉得他不像是万华，可能没有这么大量的时间可以去等待。

罗立平：

所以这就没办法，就是说创新是一个很重要的一个词。创新的背后，你就要用一个更轻的方法去迭代，去试错。

另外一个比较重要的词就是，我们叫长期主义。这两个之间，其实看起来好像不是一回事，其实他有背后的相关性的。我们坚持一个我们认为正确的方向，然后我们不断的通过创新去迭代，去试错。

因为我们相信，你的产品可以进化，团队可以进化，然后呢我们的能力就会越来越强。但这种东西，就是真的是跟企业的基因发展有关系，就说你可能在短期的时候你会觉得，它不如传统的自上而下的，金字塔的管理有效。但由于要我们创新的背后，其实它隐藏着，我们要能够获得一个高毛利率的需求，因为你要把你的价值做起来，你要突破天花板。

我们不是在现有市场价格下，你把成本控低，那这个时候人就必须要变成像牛马一样，然后把成本控制在一个人干更多的活，但是他就丧失创新能力。但是我们要去做创新，说我们要把这个产品做的更好，价格卖的更高，然后盈利能力要做上去，然后这个时候，我们也能够承受更高的人力成本，然后也可以承受更多的收入，它们二者完全逻辑都不同，这是两个不同方案，所以你可以看到，创新企业的逻辑和传统的制造业是完全不一样的。

倪倪：

那我最后问你一个小问题了，大家都说您是躬身入局，您平时这比如说一周的时间是怎么去调控您这一周的工作量的呢，或者说时间安排的呢？

罗立平：

我差不多有六七成的时间，都是放在作为一个产品经理的这样一个角色里面，但是这里面有可能80%甚至更多，都放在我们的一些新的方向，比如我们像商业、新的产品、酒店、公共建筑，就是我们自己从来没做过的。那么有少量的时间放在一些我们住宅的一些设计之类的，但是我觉得这种时间越来越少，因为团队已经比较成熟了。

就某种意义上说，就我个人立场就说，对于团队，你刚开始要做创新试错的时候，你自己是更能调动更多的资源，然后你自己由于长期积累的能力和经验，你犯重大错误的可能性要小一些。所以这就是为什么你只要做产品经理的原因，但慢慢的，如果他已经把那个模型跑出来了，然后这个是迭代进化做的更好的时候，其实团队他自己有能力的，你就要给他机会和空间，所以这个时候就要放他们去做，但是有些关键的有疑问的东西，他可能回来，你说我可以随时去解决你要的问题。

当然还有一些是跟管理有关的，就是你整个体系的逻辑不一样。我从来不看我们的章程，什么所谓的管理条例我从来不看，我觉得相信团队。那我觉得对我来说我更多是看的是啊，我们战略上我们的体系该怎么建立，然后我们的任务该怎么制定，还有目标对齐。▋

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