实体店最难的时候，它却逆势增长

阿根廷诗人博尔赫斯有句非常有诗意的话：“我心中一直都在暗暗设想，天堂应该是图书馆的模样”，这无疑是对书店的最高赞誉，但在今天，这样的“天堂”却在现实中陷入了困境。

随着互联网的普及和电子阅读设备的广泛应用，人们的购书渠道和阅读习惯被极大改变，纸质书日渐式微，电子书正成为人们日常阅读的主要载体。

同时亚马逊、当当等网络销售渠道迅速崛起，颠覆了传统的图书售卖方式，其以丰富的产品、快捷的运输、实惠的价格等优势赢得了广大消费者的青睐。

在电子阅读和网络平台的巨大冲击与不断增加的人工成本和店铺租金的强大压力下，很多传统实体书店举步维艰，仅靠情怀强撑度日。

在此背景下，全球的实体书店都在为转型升级而试错、摸索与突破。

创建于1983年的茑屋书店（TSUTAYA BOOKS），在日本其他品牌书店纷纷关门之际，它却丝毫不受影响， 成为了日本目前最大的连锁书店，在全球有1500多家分店。

从2011到2017年中，书店营业额屡创新高，2018年销售额更是达到了3607亿日元（约232亿人民币）。

位于东京都涩谷区的“代官山·茑屋书店”，被誉为“世界最美20大书店之一”，成为东京的文化新地标。

是何种力量，创造了茑屋书店长盛不衰的神话？

让我们通过今天这篇文章，一起来探寻答案。

作为爱书人士，茑屋书店的创始人增田宗昭经常想：难道只有百货商场可以和书店一起经营？书还可以+什么呢？

带着这样的疑问，增田宗昭开始创业了。

1983年，他在自己的家乡大阪府枚方市开设了一家可以租赁唱片、录像带，又能买书、喝咖啡的店。

彼时日本的书店、CD店、DVD店行业没落势头明显。增田宗昭的第一个书店就遭到了很多人的质疑。

但增田宗昭坚持的原因非常简单：当时日本的唱片CD卖得很贵，一个就要上百人民币，很多人根本没有机会听或看。

茑屋书店创始人 增田宗昭

茑屋书店就是要提供给人们一个场所，让“对生活有品质追求的人”更容易找到喜欢的、适合的好东西。

这间经营到晚上11点的书店很快获得了年轻人的青睐，仅一年便扩张至55家。

1985年，增田宗昭成立了CCC（Culture，Convenience，Club）公司。

CCC的定位是一家策划公司，正如名字本身的意义，旨在为消费者提供文化与便利，倡导不一样的生活方式。

公司不但刚成立便拥有了会员经营和社群经济的雏形，还锚定了今后的发展领域：书店、图书馆、商业设施和家电。原因很简单，这四个领域的底层逻辑都是“生活方式的提案”，只是提案的载体不同。

增田宗昭要做的就是通过生活方式附着的不同载体，来重构这些传统业态。

进入21世纪，CCC上市，随之网络时代悄然来临。人们对于文化产品的消费发生了巨大的变化，单纯依靠线下产品的茑屋书店，面临着巨大的挑战。

增田宗昭认为：如果只是卖书，那亚马逊就够了。而他要追求的则是“亚马逊办不到的事”——生活的提案。

靠着自己“做企划”的初心，增田宗昭放弃了网络，又全身心地投入到实体店业务的规划与创新中。2003年，增田宗昭布局了一个新的企划方案：跨业种通用积分服务——“T-Card”。

一张小小的卡片就将书店的用户与众多百货中心、超市形成连接，构成了全日本最大的零售用户群体。

增田宗昭把用户关系变成了一种有价值、可变现的资产，通过数据赋能和特许经营，T-Card串联起了日本人生活中需要经历的各个场景。

截止到2018年9月，T-Card联盟企业数高达94万家，这其中包括了全日本最大的加油站、消费者身边高频的宅急送、罗森便利店等衣食住行各个方面。会员数量也达到6788万人，活跃用户占到了日本总人口的50%以上。

这样国民级的数据网络，每天甚至每时每刻都在积累更新覆盖日本人的购买信息。在十多年的积累后，这张大数据网变成了茑屋书店甚至CCC最有力的“竞争武器”。

互联网时代，很多人认为实体店面已经失去意义，但增田宗昭的看法却恰恰相反。

要将企业与品牌的概念直接让顾客看见、体验、分享，在网络这样的场合是很困难的，毕竟网络是虚拟的。

大品牌无不以压倒性的品牌实力设计原创店面，在待客、质量、装潢与展店策略上不遗余力。没有什么是比店面更好的品牌广告了，苹果、爱马仕都深谙此道。

增田宗昭说：“在涩谷十字路口前最精华的地段，开一间展现CCC概念的店，应该会比任何广告都有冲击性吧？”

就这样，2012年，增田宗昭在实体书店最困难的时候，开始规划一家规模巨大的线下书店。

所有人都不理解增田宗昭为何要在“出版萧条”“脱离书本”的背景下，开一家那么大规模的书店。这怎么可能成功？

为了证明自己的企划没有错误，增田宗昭便在日本中产阶级聚居的地方——代官山，开设了第一家“真正意义”上的茑屋书店。从书店的外表设计到店内的各种设施陈设布置，每一个细节都体现了增田宗昭对于“生活方式”的追求。

它不仅包含餐厅、照相器材店这样具有独特氛围的店铺，还有包含书籍、杂志、音乐、电影、餐饮......多重业态的搭配组合。

网络与实体发挥相乘作用最有利，增田宗昭一直坚持，“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望代官山茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。”

最终书店的营业额屡创新高，代官山店甚至还带动了整个代官山地区的发展。有人说，它打破了诚品书店对于“生活馆”经营理念的推崇，也结束了诚品书店在亚洲的传奇。

通过茑屋书店的历史，我们可以看到它始终把“为顾客提供超预期的服务和理想的生活方式”作为经营原则贯彻始终，才取得了今天的成功。

创始人增田宗昭认为只有“不断了解顾客，不断依据顾客变化制订符合顾客需求的新企划方案，才是企划公司的使命。”

那么，茑屋书店是如何做的呢？

分别有3个关键词：足够了解顾客、顾客体验至上，以及“店面的一切设计运营，以当地顾客需求为中心”。

1、足够了解顾客

而想要打造一家成功的实体店，其中至关重要的一点，就是成为一个最了解顾客的人，这也是增田宗昭常常思考的问题。

只要能找到答案，企划方案便可百发百中。

而找出答案的方法其实很简单——那就是站在顾客的角度思考问题，或是以顾客的心情思考问题。“只要我们能向顾客提交一份他‘想要’的方案，那么签约便是水到渠成的事情。”

为了从顾客的角度思考更有效的企划方案，他经常以顾客的身份去观察店铺。而即使是同一家店铺，他也会细心体会顾客在早上，中午和晚上的不同心情。

在开代官山茑屋书店的时候，增田宗昭更是一直在附近的ASO餐厅观察来来往往的人流，无论是休息日，工作日，下雨天还是炎炎酷暑。

为了准确地把握上班族顾客的心情，他还会多次来往于车站和店铺之间。大热天的时候还会专门把车停在路边，坐在发烫的座椅上，心想若有一片阴凉之处可以避暑就好了。

在实地考察时，增田宗昭甚至会时而把自己想象成一名20岁的年轻少女，时而想象成一名大学生或是老太太，思考不同的顾客对店铺的期待是什么，思考“想去那家店吗？”或是“走哪一条路？”“会想走进茑屋书店吗？”等之类的问题。

增田宗昭也同样要求CCC的员工在平日里多留心观察，他要求大家用手机记录自己的所思所想，然后发到他的邮箱里。还要求大家用手机拍下自己在意的风景、店铺等。

增田宗昭会在这些邮件中融入自己的想法，然后发送给与之相关的人。还会让董事长办公室的员工把手机拍下的照片做成PPT，作为企划书的素材。

在惠比寿花园广场，六本木之丘开店时，他还特意让企划部负责人搬到那店铺附近住，就是为了让他们更好地了解当地的实际生活感受。如此一来，便可以切身体会客人的心情，找到答案，真诚地提供答案，顾客自然就来了。

正如增田宗昭所言，这其实是任何人都可以轻而易举做到的，可是真正会去做的人却少之又少。

2、顾客体验至上

对于企业经营者来说，想要让自己的商品在市场上获得认可，首先就应该清楚当前处于什么样的消费时代。

在增田宗昭看来，日本的消费社会分成三个阶段。

第一阶段可以定义为“二战”后，那是一个物资缺乏的年代，顾客能够感受到物品的价值。每当有新的东西出现，店门口就会大排长龙。

在那个时代，“商品的新奇感”是有意义的。只要是新产品就能引发话题，都会有顾客想要。

随着生产力的提升，只要新奇就会大卖的时代逐渐过去。

大概在上世纪70年代后期，消费进入了第二个阶段。物质本身的价值逐渐降低，价值开始转移到了吸引顾客前往，让他们在众多商品中挑选的场所。

于是当时均质的连锁店开始在日本出现，以实体店面而言，也可以说是连锁店的年代。

在网络普及，购物平台泛滥的当下，顾客会接着追求什么呢？增田宗昭认为是挑选的技术。这就是消费社会的第三阶段：顾客进入了“拥有编辑权” 的时代。

以前，有的人会全身都是阿玛尼或香奈儿，现在，很多顾客其实更喜欢自己自由搭配各式各样的品牌与设计，打造属于自己的风格。

换言之，就是自己搜寻数据，依照自己的喜好编辑、设计出喜欢的内容。

另一方面，顾客也会觉得挑选很麻烦。例如室内装潢，尽管想要将房间装饰出自己的风格，想要将家具、杂物好好搭配（编辑）起来，但因为经验少，所以做不好，这时他们就会希望有专家可以提供帮助。

增田宗昭说：“我们这些店家要找出对每一位顾客而言有价值的商品，进行选择、提案。”也就是说，实体店要具备“推荐”的能力，告诉顾客“这对你是有益的”。

因此，不管是一楼的书店，还是二楼的电影区、音乐区，代官山茑屋书店都会在各个领域配备具有完善专业知识的接待员。

当你在选购一本《北美旅行指南》时，为你介绍的导购很有可能就是本书的作者。文学区的店员，是著名的文学评论家，为你推荐化妆品的店员，可能拥有自己的化妆品品牌……

专家们的提案和书籍推荐显然比冰冷冷的算法推荐更具权威性，和复杂性。通过对书籍的陈列，内容策划，书籍推荐到顾客服务，实现导购们对顾客的“全方位提案”，让顾客获得了极大的体验感。

在增田宗昭看来，茑屋之所以是茑屋，其中一个关键点就在于，茑屋绝对不能“卖书”。

增田宗昭尝试了“依生活提案分类”。

也就是以生活提案为轴心，将过去书店的分区完全打乱，按照旅游、饮食、料理、人文、文学、设计、建筑、艺术、车等领域来规划区块，并且打破单行本与文库本的区隔，选好书后以跨领域的方式排放在一起。

假设你想去英国旅游，那应该除旅游指南以外，也会想看写有英国最新信息的杂志，会想看英国电影，听英国音乐，阅读有关英国的散文与小说；假设有料理区，就可以提供与医食同源的历史及实践相关的书，或者是在食谱区旁设立厨艺教室。用这种思维来延伸，以此类推。

有网友逛茑屋书店时曾看到这样的场景：

健康类书架后边就是跑步机，美容书后面就是美容商品，唱片区后面就是唱片店，在旅游区书架后设有一个旅行柜台，提供个性化的旅游计划。

介绍手工啤酒DIY和世界啤酒文化史的旁边就放着英国精酿厂牌BrewDog IPA。在书里看到就能马上买，买到就可以去沙发区坐着喝。卖家庭清洁用品的旁边，放着整理收纳和断舍离。

卖UMA音箱照明两用灯的地方，旁边摆的书是『停电的夜』和山尾悠子讲『冬眠者』的幻想小说。都让人开始向往停电了。

你可能只想进来买一支笔，却可能待了一整天，喝了一杯咖啡、两瓶啤酒，买了椅子，花盆，最后骑着潮牌自行车回了家。

茑屋利用关联陈列在深思熟虑的一步步引导用户掉入一个充满诱惑力的“场景化世界”，以书为诱饵，引导用户购买与这些书中场景相关的商品。在不经意间就创造了更多的营收。

更重要的是。逛实体店看似费时费力的劣势，也在这些极致的用户体验中被淡忘了。

茑屋非常巧妙地利用了网购无法获取的这种“沉浸式的购物场景”，使得顾客宁愿花费更多时间与精力来到实体店，获得超预期的体验。

在茑屋书店，卖书并不是最关键的，而是提供另一种生活方式的可能性，让顾客在一种享受、沉浸的氛围中乐意花时间、花钱。这也是“顾客体验至上”的最佳体现。

茑屋书店创始人增田宗昭有一本关于茑屋运营的书，也经常会被摆在茑屋书架比较显眼的位置，里面有这样一句话：

传统书店的问题就是在于它在“卖书”……对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是书店能提供的内容。

3、“千店千面”，以当地顾客需求为核心

在日本的不同地区，茑屋书店也以不同的形式存在着。

比如代官山店瞄准的人群是日本的中产阶级老年人，也就是日本被称为“团块时代”的一群人，TA们出生于1947年到1949年之间，是二战后日本第一次婴儿潮出生的人，也是上世纪60年代中期推动日本经济腾飞的主力，被称为日本经济的脊梁。

因此，团块世代人群有很强的消费力，也对自己的生活品质很有要求。

茑屋书店在代官山店做了很多服务于中老年高品质生活的相应配套措施，比如老年人关心“健康”，便打造了烹饪“医食同源”书籍卖场。

老年人比起活法更在意“死亡”，设置了有关宗教、哲学、人物传记的书籍专区。

老年人喜欢早起，代官山店的营业时间便定在早上7点。店里设置了方便老年人上下出租车的专门区域，还有为方便老人们给儿孙买礼物的环保玩具专卖店等。还为养宠老年人提供宠物医院，也会顾及到老年人的爱美需求，开设专门给老年女性做美容的美容院。

银座的茑屋书店里可以享受星巴克高级版手磨咖啡，店内还陈设有一个300年左右的盆栽；

大阪市中心的梅田茑屋书店占地 1228 平方米，中心是长达155米的椭圆形杂志街，拥有500个座席，宽阔得像一个图书馆；

而东京二子玉川的茑屋书店，则直接变成了家电售卖场，提供的也不单单是不同分类的家电，而是按照生活方式对店铺进行再编辑，从而诞生了书籍与家电的结合。

而定位“三代人书店”的茑屋书店函馆店，则会非常注重亲子区域的设计和互动，开设了供小孩玩耍的室内公园，提供数量巨大的儿童书籍与绘本。

每一家书店都是独一无二的，增田宗昭真正做到了“千店千面”。正因为每家书店都只为了它的目标人群服务，才使得每一位顾客得以获得最合适，优质的服务。

第一，我们真的足够了解我们的顾客吗？真的知道他们的真实需求吗？

从营造一个怎样的场景，到顾客为什么想来体验，到每个触点想传达什么信息，再到我们怎样设计动线、接待顾客；顾客的真实需求是什么？用怎样的方式激发顾客消费意愿？怎样让顾客为我们主动自发传播？

我们是每天坐在办公室里，只凭借汇报和文件去了解客户；还是走到顾客中去用心聆听他们的真实想法？

这些问题，对于每个企业家和创业者，都是至关重要而又往往被忽略的。

愿我们，都能找到真实答案。

第二，我们给到顾客的体验，足够多足够好吗？

这些年，我们有很多企业开始关注顾客体验，比如海底捞、亚朵酒店、胖东来超市，都在服务方面获得了消费者的赞誉。

但作为企业家和创业者，我们还要持续思考，不断改进我们存在的那些“不合理流程”和“反人类设计”，在老龄化越来越严重的今天，我们有思考过如何对我们的门店进行“适老化改造”？我们有没有坚持在日常工作中，以客户需求出发，进行“微创新”？

不管我们活在哪里，我们都是活在体验中。所以，我们只有一直关注用户需求，提升用户体验，才能活下去，才能活得更好。

在经济低增期，唯有足够了解我们的顾客，并取得他们的信赖，才能支持我们熬过寒冬，迎来春暖花开。

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*本文来源于笔记侠，作者老贾。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。