3000余平门店日销157万元：一家县域超市调改的台前幕后

编者按

今天，以胖东来和先行调改的步步高、永辉超市为参照，企业普遍开始调整商品结构、优化卖场环境，提升门店服务质量和员工薪资福利。而这些近乎标准化的举措效果十分显著，通常一个月左右的闭店调整后，卖场呈现会完全不同于之前，超市的客流业绩也会大幅提升。

企业状况各不相同的情况下，模式一致的调改为何成了“万能药”？支撑起超市短时间内实现蜕变的究竟是什么？这背后超市面临哪些外界无法看见的困难、做了哪些工作？

实际上，这个过程比想象的更为复杂漫长。去年，安德利集团董事长陈学高开始推动超市调改。一年的时间，安德利在逐步探索中从复制“胖改店”转而探索适合本地的模式，调改则从商品结构、卖场布局深入到门店定位、装修风格的改变。

在陈学高看来，调改是当前国内零售企业、零售行业的必行之路。但这并不是简单的卖场更新、商品升级，而是思想、员工认知、企业管理制度、管理信息化的调改。安德利超市也正是在完成这些看不见的工作后，才开始进行卖场的调整。

近期，《第三只眼看零售》专访了安德利超市调改负责人马敏，通过她的视角，了解了一家超市调改背后的真相。

9月19日，安德利超市无为购物中心店完成调改，重新开业。开业首日，销售达到了157万元，较此前增长8倍。

为期四十多天的闭店调整中，安德利超市重新梳理了商品结构、调整了门店布局，对卖场进行了重新装修。不仅增加了加工熟食与堂食区域，连同地板都进行了拆除更换。与之前的门店对比，无异于开出了一家新店。

“这段时间，做梦都是在做调改相关的事情。最近开始上货了，梦里我就一直在上货。”马敏说道。

尽管超市调改已经是常规动作，行业内也不乏成功案例，但企业面临的压力依然不小。此次门店调改，安德利超市投入近800万元，这中间还不包含闭店带来的业绩下滑。

企业的工作也并非只有门店端的调整，涉及了门店的重新定位，员工的思维认知、专业技能的培训，供应链的重新搭建等。在闭店后如何维持用户黏性，高强度的工作下如何保证员工的积极性，开业后怎样维持经营标准不变。对于企业而言，这些问题难有标准答案，但也事关调改成败。

在这个过程中，安德利超市也从单纯照搬“胖改店”，寻求符合当地消费需求的解决方案，逐步打造具备安德利超市风格的门店。

商品并未照搬“胖改店”

一个值得关注的现象是，此次安德利超市“重建”式的改造中，在门店装修风格、运营服务等方面都参考了“胖改店”，但保留了绝大部分的商品，引入新品占比为38%。这一点，与超市动辄砍掉70%的做法完全不同。

“在非生鲜品类上，我们主要引入了新品替换了之前销售靠后的商品。生鲜品类上，更多则是做了补充，增加了原本没有销售的加工熟食类商品。例如，快餐、轻食、烘焙、果切等。”马敏说道。

她告诉《第三只眼看零售》，这是吸取了去年门店调改的经验做出的决定。因为门店商品的大规模汰换后，当地消费者出现了不适应问题。

去年年中，安德利开始参考步步高、永辉等“胖改店”，进行调改。一方面，减少了地堆、拓宽了通道，优化卖场环境并提升门店的服务标准。另一方面，则对商品进行了大范围汰换，砍掉的商品占比达到了80%。

但在今年，安德利则放弃了大规模汰换商品的方式，从门店客群的实际需求出发，优化商品结构。一个无法忽视的事实是，安德利的门店多位于县域、乡镇市场，客群以中老年为主，与一二线的需求存在明显差异。

举例来说，不少人并不了解Labubu等潮玩IP，因此相关的联名商品就缺少吸引力。顾客也习惯了自己挑拣水果蔬菜，面对精包装生鲜无所适从等。

因此，此次调整中，安德利放弃了照抄行业的“标准答案”，而是保留了原有的优势商品。同时，根据当地的消费习惯，调整了商品结构。例如，增加了最低只需要9.9元的堂食自助快餐。引入了当地消费者有需求，但之前很难购买到的现制烘焙、轻食甜品、寿司披萨等商品。

在此基础上，安德利还在扭转采购的认知。“我们现在在强调，员工不要将自己的消费能力带入消费者，在选品时要考虑满足不同层级消费者的需求。比如，帝王蟹、波龙等大海鲜，还有进口商品，员工不会购买可能也觉得当地消费者不会购买，但这种需求依然存在。”马敏说道。

不过在她看来，现阶段行业商品调改的思路没有问题，但对于县域乡镇市场而言，这种调整需要循序渐进，而非一刀切。

还需要关注的是，在超市调改中，最大的困难并非组一盘与“胖改店”一样的货。当前的市场，主流超市的供应商基本透明，因此引入新品的难度相对较低。如何处理与原有供应商的关系、填补取消各类进场费用带来的销售下滑、在试点时期销售规模不足时保证价格竞争力，实际是更大的挑战。

“同样的商品，放在胖东来和放在其他超市的销售可能完全不同。这就需要企业考虑自身的运营能力，是否能够支撑商品价值的展示，吸引消费者买单。”马敏说道。

将“人”的工作做在前面

就目前来看，超市调整中，最大的挑战在于员工认知的转变以及技能的提升。员工大多已经习惯原有的工作方式，改变其固有理念习惯相当困难。这些外界难以看见的工作，是比商品更新、卖场装修更重要的事情。

在此次的调改中，安德利超市也将与“人”相关的所有工作前置，投入大量资源和精力解决上述问题。

“这次的调整相对顺利，遇到问题员工都在提出解决方案，而不是等着问领导怎么做。”马敏说道。在她看来，原因就在于，公司内部针对门店调改提前达成了共识，并对员工进行了相应的培训、引导。

在公司确定对无为购物中心店进行调改后，安德利超市第一时间组织了超市业务的负责人，各区域的营运、采购等人员进行讨论。通过两次会议，确定了提升商品品质，关注健康趋势，吸引年轻客群的目标。同时，梳理出了在商品、服务、组织管理等方面需要提升的部分。以此，明确了工作方向和各阶段目标。

之后，安德利超市则针对超市的员工就上述内容进行了统一的宣讲，保证了所有员工能够理解门店调改的目标方向。而内部提前达成共识，也使得在调改过程中安德利超市没有产生过多分歧。

8月4日闭店后，安德利超市分批对该店的员工进行了涵盖理念、技能的系统培训。

首先，安德利超市邀请了外部讲师，介绍了新的经营理念和思路，帮助员工开阔视野，打破原有认知。其次，公司安排了一位入职三十余年的区域负责人，就公司文化理念进行了宣讲。在此之后，马敏针对此次调改方向、思路、目标与员工进行了沟通，进一步明确了员工的具体工作。

在上述基础上，各品类采购负责人以及营运负责人就商品卖点、卖场陈列、各项服务进行了系统的培训，并确定了相关的标准。在培训结束后，所有员工都需要参加考核，不合格则不能返回岗位，需要持续进行培训直到合格。

为了让员工真正理解调改的意义，安德利超市还组织了员工前往步步高、永辉等调改后的超市参观学习。“我们之前租了一辆大巴带着二三十人，跑了湖南、河南、贵州、湖北等地，在别人的卖场从早看到晚，就是为了学习了解这些企业如何做加工食品。”马敏说道。

考虑到员工工作强度相对较大，安德利超市也在通过各种途径改善员工的工作环境，提供更多的员工关怀。例如，增加了员工餐的菜品，设置了员工休息室，为员工配置了手套、一次性洗浴包等工具。同时，还会定期组织团建、员工生日会、在节假日为员工发放礼品等。

与此同时，安德利超市也提升了员工的薪资和福利。今年超市员工薪资共增加了约1000万元。

开业只是起点

门店开业意味着安德利超市交出了一份答卷，但真正的考试才刚刚开始。

在施工结束后，安德利超市的工作重点转变为了营销宣传，希望让更多消费者了解到门店的变化，吸引消费者到店。同时，团队每天都在根据初期的业绩、顾客反馈，开始总结问题，进行调整。

按其规划吸引年轻客群，改变客群结构，在马敏看来更是一个长期的工程。“现在更多是希望通过卖场的烟火气，让大家愿意来门店逛一逛，在他们养成习惯的过程中，逐步调整商品结构、卖场氛围。”她说道。

许多困难只在实际经营中才会显现出来。保持开业初期的营运、服务水平长期稳定，对于企业经营能力要求也极高。

以加工品类为例，不少企业加工商品丰富度最高时，就是开业初期。“生鲜和加工品类的精细化运营难度实际非常大。比如说，大家看起来果切的制作并不复杂，可能需要做的就是将水果分切装盒。但实际经营中，需要区分水果甜度、考虑分量，甚至装到什么样的盒子里面。这些细节前期很难想到。”马敏说道。

放到整个卖场来说，是否能够精准洞察消费需求的变化，快速匹配商品，并且将商品价值传达给消费者，这对于企业的供应链能力以及运营水平都有极高要求。这些都并非照搬某一个企业或某一种模式能够达成。

更为重要的是，标准的制定并不等于能够完全落地。安德利超市新调改门店，采用了与其他门店一样的标准，只不过作为标杆店监督考核要求更加严格。为此，安德利超市规定了考核不合格会在公司大会进行通报，连续三个月业绩不达标则会被调岗。

不过在考验，机会也在显现。在调改的过程中，安德利超市团队能力也在爆发。

据了解，在闭店前安德利超市考虑将超市的部分商品从负一层搬到四楼营业。门店员工仅用闭店后的一个晚上就完成了搬迁，第二天上午四楼门店就已正常营业。“这个速度真的很让人惊讶感动，因为这个工作量很大，也没有时间限制。他们完全可以利用上班时间做这件事。”马敏说道。

在她看来，不少员工都有需求突破，为企业贡献力量的想法，但业务稳定的情况下，并没有太多发挥的空间。门店的调改让员工进一步理解了公司的发展方向，也给予了他们展现自身能力的舞台，因此团队的表现超出了预期。而这也提升了团队的凝聚力与执行力，为后续门店经营提供了更大的想象空间。

据了解，接下来安德利超市还将在合肥开出一家全新的门店。门店整体的定位、标准较目前还会有所提升。

“超市的经营实际就是不断发现问题，不断修正，没有什么终点。就像我们调整了和县的店之后，转而调改这家店。现在这家店改完了，又要回头去改和县的店。即便现在我们觉得做到了极致，但下一家店也有优化空间。”马敏总结道。

- 完 -

2025年10月23日至25日，第四届长三角商业促进大会暨2025中国(合肥)零售供应链博览会，将在合肥召开。

《第三只眼看零售》采访安德利超市总经理兼三利风供应链公司总经理张卫军时了解到，届时安德利将成立三利风供应链公司。通过供应链平台的建设，将进一步赋能安德利超市，支持其他门店的调改。

同时，安德利超市负责人还将就门店调改进行分享。

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