本土资本接盘国际快餐：汉堡王中国易主背后的并购目的是什么？

交易落定：3.5亿美元换一张中国市场入场券

2025年11月，餐饮行业再起波澜。汉堡王母公司Restaurant Brands International（RBI）正式宣布，将其在中国业务的83%股权出售给中国资产管理机构CPE源峰，交易对价为3.5亿美元。这一数字看似不高，却承载着汉堡王在中国市场重新出发的全部希望。根据协议，CPE源峰将主导新成立的合资企业“汉堡王中国”，并获得未来20年在中国独家开发该品牌的权利。RBI则保留17%股权及一个董事会席位，继续作为品牌与知识产权授权方存在。

这笔交易并非简单的财务退出，而是一次战略重构。CPE源峰承诺注入的3.5亿美元初始资金，将用于门店扩张、菜单创新、数字化运营及营销体系升级。双方共同设定了一个极具野心的目标：到2035年，汉堡王在中国的门店数量将从当前约1250家提升至4000家以上，并实现可持续的同店销售增长。值得注意的是，在交易官宣前的2025年前三季度，汉堡王中国的系统销售额已回升至约4.81亿美元，同店销售额同比增长10.5%——这说明收缩门店、聚焦效率的策略初见成效。

当汉堡王门店数从1600家缩水到1300家时，这个汉堡界“老三”终于明白，与其端着架子做“海归精英”，不如找个懂中国胃的“本地通”当合伙人。数字经济应用实践专家骆仁童博士认为，快餐行业的下半场，比的不是谁更“洋气”，而是谁更“接地气”。此次股权结构的调整，本质上是将品牌资产与本土运营能力进行重新匹配，试图在高度内卷的中国快餐市场中找到新的增长支点。

走向变局：从扩张失速到控制权重构

汉堡王进入中国市场已整整二十年。2005年，其首家门店落户上海静安寺，初期采用直营模式，发展缓慢。真正的扩张始于2012年，当时土耳其餐饮集团TFI获得主特许经营权，开启“狂飙突进”阶段，门店数一度在2018年突破千家，并于2023年达到近1600家的峰值。然而，数量的增长并未转化为健康的盈利能力。数据显示，2024年汉堡王中国单店平均年销售额仅为40万美元，不足其他国际市场平均水平的一半。高昂的食材成本（占营收40%-50%）、强制采购的火烤设备（单台超20万元）、以及缺乏本地化的产品策略，使其在与麦当劳、肯德基乃至塔斯汀、华莱士等本土品牌的竞争中逐渐失势。

面对业绩持续承压，RBI于2024年2月提前终止与TFI的合作，并斥资超1亿美元进行业务重组。此后半年，公司密集引入四位深耕中国餐饮市场的高管，包括曾在百胜中国任职超30年的范军出任首席运营官。这一系列动作表明，RBI已意识到，仅靠品牌光环无法在中国市场持续立足，必须将运营主导权交予真正理解本地消费生态的团队。

寻找“新东家”的过程并不轻松。自2025年初启动出售程序以来，包括红杉中国在内的多家机构曾参与竞购。最终CPE源峰胜出，不仅因其雄厚的资金实力（管理资产规模超千亿元），更因其在连锁消费领域的深厚积累。从爱尔眼科到泡泡玛特，从蜜雪冰城到老铺黄金，CPE源峰的投资组合显示出其对“中国式消费逻辑”的精准把握。这种能力，正是汉堡王当下最稀缺的资源。

并购潮涌：外资品牌集体转向“本土操盘”

汉堡王中国的易主并非孤例，而是2025年外资消费品牌在华战略调整浪潮中的标志性事件。就在一个月前，星巴克宣布将中国业务60%股权出售给博裕投资，作价24亿美元；通用磨坊正筹划打包出售哈根达斯中国所有门店业务，估值约5亿至8亿美元；法国体育零售巨头迪卡侬亦传出拟出售30%中国股权的消息；百胜餐饮集团则启动对必胜客全球业务的战略评估，不排除剥离中国部分的可能性。这些动作密集发生，背后并非偶然。

过去十年，国际品牌凭借先发优势和标准化体系在中国市场快速扩张。但随着本土供应链成熟、数字化基础设施完善以及消费者偏好日益多元，外资原有的“全球统一模板”逐渐失效。麦当劳早在2017年便将中国业务控股权出售给中信资本与凯雷集团组成的财团，此后门店加速下沉、外卖占比大幅提升、产品频繁本土化（如推出“川辣双层巨无霸”），2025年全球一半新开门店都位于中国。反观仍由外资主导的品牌，则普遍面临增长乏力、创新滞后的问题。

CPE源峰的投资版图横跨蜜雪冰城、泡泡玛特等本土消费巨头，其运作逻辑或将催生“披着洋皮的中国狼”——用本土化供应链降低成本，借新消费思维重构用户心智，甚至可能推出“火锅味皇堡”“豆乳拿铁套餐”等魔性产品。数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，此次交易本质是外资品牌向本土资本让渡“生长主导权”，如同给美式汉堡注入了中式商业基因。

这种趋势正在重塑中国快餐行业的竞争格局。未来的胜负手，不再取决于品牌历史或全球规模，而在于能否高效整合本地资源、快速响应市场变化、精准触达细分人群。国际品牌若想继续在中国分一杯羹，就必须接受一个现实：它们可以保留Logo，但必须交出运营主导权。而本土资本则凭借对消费场景、渠道网络和用户行为的深刻理解，正从幕后走向台前，成为这场变革的实际操盘者。

汉堡王中国的这次交易，表面上是一次股权变更，实则是一场商业模式的再定义。它标志着外资品牌在中国市场的“黄金时代”已经结束，取而代之的是一个更加务实、更加本地化、也更加依赖资本与运营深度协同的新阶段。在这场变局中，没有撤退，只有进化；没有失败者，只有尚未找到正确姿势的参与者。

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