四川
网上的说法一套接一套，说华为系的高管接连离职，之前学华为搞的PBC绩效模式也不用了，重新捡起来OKR管理，就连创始人李想都亲自接管了人事工作。
这么多动作堆在一起，大家都觉得，理想这是要“去华为化”了。
一开始我也有点懵，毕竟前几年理想学华为的劲头可是肉眼可见。
管理团队被要求读至少十本华为相关的书，核心体系直接照搬，活脱脱一个“优等生抄作业”的架势。
怎么突然就改弦更张了？是学不会，还是华为的模式不好用了？
要搞懂这事儿，得回到2022年。
那一年，理想遭遇了成立以来的大危机。
当时理想的主力车型是理想ONE，在家庭SUV市场卖得还算不错。
可华为和赛力斯合作的问界M7一上市，直接把理想ONE按在地上打。
李想后来复盘的时候，只用了两个字形容打残。
理想ONE的订单量断崖式下跌，最后没办法，只能提前好几个月停产。
那次惨败给理想的震动太大了，他们突然意识到，光靠自己琢磨的产品定义，遇上华为这种巨头加持的对手，根本不够看。
痛定思痛之后，理想做了个决定，全面学习华为。
学华为学什么？当时理想的情况很特殊，L9刚上市，L8等着发布，L7还在研发，三条生产线同时推进，管理上乱成。
他们瞄准了华为的IPD集成产品开发体系，可能有人对IPD不熟，简单说就是一套“盖摩天大楼”的方法。
盖一百层的楼，不能一边打地基一边设计顶楼。
得先做概念设计，再搞工程设计，然后打地基、建主体，每个阶段都要开严格的评审会，建筑师、工程师、客户代表都得签字确认，才能进入下一个阶段。
汽车也是这么个理儿，数万个零件拼在一起，任何一个环节出错都不行。
IPD这套体系，正好帮理想解决了“多车型不乱套”的问题。
2022到2023年，L系列车型能稳稳落地，IPD功不可没。
本来这套体系用得好好的，到了2024年初，问题就冒出来了。
理想MEGA项目遇到了挫折，大家发现IPD这套“重型流程”太慢了。
一个决策要开好几轮跨部门会议，层层审批下来，市场早就变了。
甚至不同项目组会抢资源，最优秀的工程师该给谁，经常吵得不可开交。
无奈之下，理想搞了个Matrix2.0调整。
原来研发、销售、市场都是各管一摊的“烟囱”，IPD是拉横向项目组来协调。
这次调整，是把横向的线拆成平台和车型两条，同时给项目组更大的权力，不用什么事都层层汇报。
这时候的理想还在学华为的框架里打转，只是给这套体系打补丁。
真正的转折点，是理想的使命变了。
以前理想是家车企，后来直接把使命改成了“成为全球领先的人工智能终端企业”。
你看，连“车”字都没了。
这意思很明显，车只是AI服务的一个载体，今天是车，明天说不定是别的东西。
使命一变，整个研发逻辑都得跟着变。
造车是硬件逻辑，要的是稳定，周期长也没关系，IPD和PBC就是干这个的，核心是消除不确定性。
可搞AI是软件逻辑，要的是快，得拥抱不确定性。
这个月的技术突破，可能让上个月的努力全白费，根本没法用“盖楼”的方法指挥“特种部队”。
2024年9月，理想对智能驾驶团队做了次大重组，把原来的大部门拆成11个小团队。
有的管模型算法，有的管数据标注，有的管仿真平台，各自独立运作，快速迭代。
这种方式在软件行业叫“敏捷开发”，可能每两周就完成一个小目标，比如把自动泊车识别异形车位的能力提升一点。
如此看来，华为系高管离职、PBC停用这些动作，就说得通了。
不是华为的模式不好，是理想的战场变了。
以前需要硬件研发的确定性，华为的方法管用；现在要搞AI的快速迭代，就得换一套更灵活的体系。
有人说理想是“放弃学习华为”，我倒觉得不是。
真正的学习从来不是照抄作业，而是借别人的经验解决自己的问题。
理想学IPD，是为了在造车阶段活下来；现在调整组织模式，是为了在AI时代活得更好。
毫无疑问，没有包打天下的管理模式。
华为的体系在华为管用，在理想的不同阶段也发挥过作用。
理想的厉害之处，不是把华为的模式抄得多像，而是能根据自己的发展主动调整。
说到底，企业发展就像开车，路况变了，方向盘肯定要转。
理想不是放弃学华为，是学会了根据自己的目的地，选择最合适的路线，这大概就是最聪明的“学习”吧。
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