观察·逆周期下，一家万亿农商行的特色化突围

低利差时代,给银行业的考验可能才刚刚开始。同质化竞争导致产品与服务的边际效益持续递减,传统增长方式与发展路径遭遇严峻挑战,这其中,中小银行受宏观环境变化的影响更大,2024年农商行净利润同比下降9.75%,远超银行业整体2.27%的降幅。

现实的生存问题要求中小银行重新思考发展战略,寻找适合自身特点的差异化竞争策略。在这场关乎生存与发展的突围战中,部分中小银行凭借敏锐的市场洞察力、坚定的战略定力,探索出独具特色的发展路径,展现出强劲的经营韧性。

2025年《财富》中国500强中排名第354名、大幅跃升超156位的广州农商银行就是其中代表。自2021年以来,广州农商银行从自身资源禀赋和优势特长出发,探索形成“突出乡村金融底色、服务区域经济本色和中小额资产业务主色3个特征+提升中小额资产业务核心竞争力和营业网点综合竞争力2个竞争力”特色化发展模式,展示了中小银行在高质量发展进程中从“被动内卷”到“主动进化”的跨越,也为中小银行穿越周期“韧性增长”提供了可借鉴的生动样本。

战略破局:

突出3个特征,锻造发展韧性

中央金融工作会议要求中小金融机构立足本地开展特色化经营,本质上是引导中小银行错位竞争,实现服务经济社会发展和自身稳健经营的有效统一。然而走向错位竞争的道路千千万,如何选择适合自己的路径,考验着各家中小银行的战略眼光及管理智慧。

广州农商银行的破局之道,正是从功能定位和区域特色中破题。“突出乡村金融底色、服务经济区域本色、中小额资产业务主色,是广州农商银行特色化经营模式最重要的3个特征。”广州农商银行党委书记、董事长蔡建如是说道。

作为植根珠三角“桑基鱼塘”而枝繁叶茂的农村金融机构,服务三农、服务乡村振兴既是沉甸甸的责任使命,也是重大机遇。广州农商银行以头号工程的力度构建多层次广覆盖的农村金融服务体系,在政策上,调度全行资源服务“百千万工程”,积极对接省市区各级“百千万工程”重点项目,从授信政策、体制机制、考核激励等方面,推动信贷资源向乡村倾斜。在产品服务创新上,突破传统信贷思维,因地制宜开发特色乡村金融产品,推出集体建设用地“信用贷”“项目贷”“盆景贷”“花卉贷”等产品,在从化西和村、花都竹洞村、瑞岭村落地,用“小盆景”撬起“大产业”;围绕南沙“蓝色粮仓”建设,推出“渔业企业贷”“乡村振兴优农贷”等产品,推动南沙青蟹等特色海产品出圈。

三农业务的出色成绩,擦亮了广州农商银行“因农而生、为农而兴”的乡村金融底色。截至2025年9月末,该行涉农贷款余额超400亿元,服务涉农客户超2万户,支农再贷款规模居广东省银行机构前列。由于在助力乡村振兴方面的突出表现,广州农商银行自2021年连续三年在人民银行牵头开展的“金融机构服务乡村振兴考核评估”中评为“优秀”。

作为植根广州的地方法人银行,千年商都、经济大市的产业升级孕育着广阔的发展机会,主动融入地方发展大局,与地方经济共生共荣,是广州农商银行的使命担当,也是特色化经营的重要课题。广州农商银行坚定不移推动业务回归本土本源,坚持不懈做好本地化经营。一方面,用错位竞争取代同质和短板,积极融入粤港澳大湾区新发展格局,落实落细“南沙方案”“南沙金融30条”及“横琴30条”,持续向黄埔等区域倾斜金融资源,助力南沙开发开放、中新广州知识城建设等重大国家战略落地。另一方面,深耕区域产业特色,紧盯广州“产业第一、制造业立市”目标要求,落实“12218”现代化产业体系部署,强化主攻方向、重点赛道的贷款投放力度,“一区一策”明确重点支持产业和支持方式,加大先进制造业、高新技术、专精特新、低空经济、战略性新兴产业等第二产业资产投放等。

通过深度服务,广州农商银行将区域优势构筑为“护城河”与“压舱石”。截至2025年9月末,广州农商银行客户贷款规模7109亿元,在全市地方性银行排名第一;授信支持近2700家科技型企业、超1000家国家及省级专精特新企业,支持“12218”现代化产业贷款余额666亿元。“益企共赢计划”启动至今,签订中长期战略合作协议547家,授信总额177.7亿元,占全市“益企共赢计划”授信总额超六成。

作为中小银行,功能定位与客群基础决定了必须坚持做小做散的市场定位。特别是要穿越低利率周期,中小额资产业务具有金额小、风险分散的特点,天然与中小银行高度匹配。为了从根本上解决大额授信业务带来的风险问题,广州农商银行主动选择做“难而正确的事”,告别“规模情结”和“速度冲动”,把中小额资产业务作为全行发展的重中之重。该行于2023年提出实施中小额信贷“三千亿工程”,力争用2-3年时间,实现中小额公司信贷、普惠小微信贷、零售信贷资产规模各达1000亿元,同时,大力推进“客户倍增计划”,做大客群规模、做小客户户均、做专客户经营,筑牢中小额资产业务客户基础,以短期规模换长期价值、以深度转型打造新增长动能,从根本上锻造穿越周期的经营韧性。

能力重塑:

提升2个竞争力,沉淀成熟打法

《孙子兵法·谋攻篇》曰:“上下同欲者,胜。”

银行业的竞争,不仅是战略眼光的比拼,归根结底是执行力的终极较量。如何把“3个特征”从蓝图到实景、从构想到落地,广州农商银行找到了支点——通过提升中小额资产业务核心竞争力和营业网点综合竞争力“2个竞争力”,在激烈的市场竞争中打开更广阔发展空间。

广州农商银行明确将中小额资产业务核心竞争力视作战略“主战场”,举全行之力优先发展。在政策指挥棒上,该行把中小额资产业务纳入核心发展指标进行考核,完善营销管理体系、出台尽职免责实施细则,激发营销队伍外拓营销、“敢贷愿贷”的动力,引导形成全行支持中小企业、做强中小额资产业务的氛围。

在产品与服务上,广州农商银行全力重构中小额资产业务产品体系,优化中小额信贷业务审批权限及流程。目前,该行已形成公司信贷“2+3+N”、普惠小微“3+N”、零售信贷“1+3+N”产品体系,并建立专业化的审批人才队伍,打造“一张表单”审批模式,提高中小微企业信贷业务标准化、数字化水平,使审批效率比原来提升一倍,大大提升中小额资产业务的服务质效和竞争力。截至2025年9月末,全行中小额贷款规模2242亿元,同比增长20.3%,中小额公司贷款、零售、普惠板块增速均显著高于全行实质性贷款增速,成为最重要的业绩增长点。

营业网点是商业银行经营的最小细胞,其竞争力直接关系到银行经营效益的高低和可持续发展能力的强弱。作为拥有广州地区较多网点的银行,当同业感叹“网点是包袱”时,广州农商银行正奋力挖掘网点的综合竞争力,为全市1302个村社提供各类金融服务,覆盖率近100%,把“线下网点”转变成“超级接口”。

2021年以来,广州农商银行推动网点综合营销改革,推进网点规范化建设,优化网点分类分级管理,实行客户的属地化营销和管理,全力推动经营下沉。为解决营业网点存在的战略定位不清晰、客户基础不扎实、关键要素不突出的问题,该行进一步构建“114”营业网点发展模式,明确“1个战略定位”,夯实“1个客户基础”,优化“人员、产品、流程、考核”4大关键要素,推进网点定位重塑、客群网格化精耕、考核体系重建、营销能力提升等四方面12项工作,做大做强综合型网点,做专做精专业型网点,将营业网点打造成全行中小额资产业务主阵地。

多年的持续线下深耕,广州农商银行网点与本地的联系更加紧密,网点本身的质效和竞争力也持续获得提升。截至2025年9月末,该行网均日均贷款规模8.5亿元,较经营下沉改革之初增长5.3亿元、增幅165.6%;综合型网点增至240个,占比接近56%,成为高质量发展的新动源。

结语与启示:

从零和博弈到生态重构

现代管理学之父彼得·德鲁克说,“动荡年代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”当经济、产业和市场环境剧变,未来银行业竞争将不再是简单的规模比拼,而是生态位争夺战。前瞻性的战略视野、变革的决心以及核心竞争能力的提升,将很大程度影响银行的长期可持续发展。那些敢于刀刃向内、打破路径依赖、构筑新竞争优势的银行,有望开启新的增长曲线。

广州农商银行近几年的发展实践,为中小银行同业提供了新的启示。首先,特色化发展是中小银行突破困境的必然选择,当大行在拼价格、拼资源,中小银行拼服务、拼生态、拼温度才能获得新的生命力。其次,价值深耕是中小银行实现特色化发展的重要策略,只有回归本源,深耕细作,扎扎实实构建不可复制的特色化业务与核心能力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。最后,真正的特色化更在于将战略远见转化为可落地的能力体系,战略执行能力正是优秀银行与普通银行的“分水岭”,构筑起牢不可破的价值创造护城河。

数据提供方:广州农商银行