贾国龙的“碗大汤宽”，救了西贝

曾航/文

1、

前几天我和朋友一起去北京合生汇的西贝餐厅吃饭——这是我过去常去的一家餐厅，但是自罗永浩质疑预制菜事件之后，还一次没有去过。

我的职业病又犯了，坐下来还没上菜，就开始数周围桌子的上座率“1、2、3、4、5……”。大概中午1点多的时候，目测90%的桌子都坐满了，工作日门口并没有看到排队，但是听朋友说周末还是需要排队。看起来受冲击的西贝正在慢慢恢复元气。

我们3个人点了6道菜，包括招牌莜面、内蒙古大骨等，一直吃到撑，打完折大概花了320块钱。过去一两个月西贝进行了两轮降价，还通过各种方式发券，菜品平均降价在20%-40%。

我观察了下周边朋友在罗永浩事件当中的评价，消费者最核心的不满集中在“贵”而不是“预制菜”上，因为是不是预制菜，现在大部分消费者已经没有那么在意了，很简单的道理，麦当劳肯德基也是预制菜，但是家长一样带小孩去吃，也没见几个人骂，因为那么便宜的价格，如此稳定的品质，你很难找到骂的理由。但在当下的环境下，贵是许多消费者不太满意的。

所以西贝降价后，在品质和服务不变的情况下，消费者很快又回来了。

店面服务员依然井井有条的给我们上菜、服务，脸上挂满微笑，等待时给我们送上小米粥等小食缓解等待的焦虑，似乎并没有太多发生过重大危机的痕迹。

我上网搜了一下，才发现原来贾国龙自危机发生后第二天，就决定给员工加薪，一线员工每月基础涨薪500元，奖金也加了不少。员工普遍月薪资涨幅在800-1600左右。及时的涨薪迅速稳定了内部人心，危机的痕迹开始慢慢淡去。

一方面对消费者让利，一方面对员工让利，这在处处讲究“效率”的餐饮业，贾国龙似乎是在反其道而行之。

2、

我很喜欢看人物的传记，要看一个人的个性，分析他的成长环境会很有帮助。

贾国龙的成长环境可以用"碗大汤宽"四个字来概括。

“碗大汤宽”是内蒙古土话，按照字面意思来理解，指碗的尺寸大，盛放的汤水量足，常用来夸赞饭菜分量实在。这个词后来延伸出来，也常用来形容待人处事宽容包容，不苛刻，例如放养式的教育方式。

贾国龙出生在内蒙古的巴彦淖尔盟，那里地处河套平原，土地肥沃，是整个内蒙古最富庶的区域之一。那里的人做人直爽、大方，不计较。

贾国龙的父母是内蒙古的“赤脚医生”，就是在农村很简陋的环境下帮农民看病的农村医生。父亲经常要半夜爬起来，披上一件外套就去为村里某个发烧的村民出诊。后来贾父通过自己的努力，先后担任狼山地区医院、临河市第二人民医院院长多年。

贾国龙从小生长环境相对优渥。父母用“碗大汤宽”的理念来养育他。物质上采用“富养”，上大学时，别人一个月生活费是60块钱，父母给他100块。贾国龙创业时全家倾其所有凑出5500元启动资金，从不让他为生计发愁；精神上，父母秉持“放养型教育”，鼓励他“力争上游”却不指责失误，即便他坚持退学创业，父亲最终也选择妥协支持。

这种“碗大汤宽”的理念极大的影响了日后贾国龙开办企业的文化。

3、

贾国龙舍得分钱，在餐饮业是出了名的。

每年贾国龙会拿出自己一半以上的分红给员工发奖金。贾国龙还和分部总经理、总部高管约定：年总收入超千万者，实际所得超出1000万元部分，拿出50%作为“惊喜奖”激励自己团队里的各级奋斗者。

这样舍得给员工分钱的性格，使得西贝在最困难的时候，仍然有很多员工不愿意离去。

贾国龙这样做，是因为他想透了一些问题。闲谈时他说：“人啊，随着年龄增长，往往消费能力越来越强，但消费欲望越来越弱。你说，我自己拿再多钱有啥用呢？”贾国龙一点点影响身边的高级干部，“记住，社会给了我们挣钱的机会，是因为我们可以把钱用得更好。”贾国龙还说：“当代中国，很多富人优越感过强。然而，贫富差距过大，终究是富人的麻烦。所以，西贝要善待劳动者，通过先富帮后富，实现共同富裕！”

餐饮是以人为本的企业，所以人的价值是贾国龙最重视的。放在这次风波上，无论你的菜是预制的还是现做的，都需要“人”的操作，对餐饮行业而言，一次用餐体验，一半是人决定的。

西贝的员工多是以过日子心态在这里上班，西贝少有苛刻的KPI，它的文化相信人本身的力量。

西贝长期形成的“分利在前、让利在先的文化”，和贾国龙的家庭成长环境有很直接的关系，他把“碗大汤宽”的成长理念用在了企业身上。或者更准确的说，这就是贾国龙的个人性格。

4、

在西贝危机爆发后，我曾经和一些餐饮业的朋友交流，他们普遍表示不理解，西贝花在员工上的成本过高了，超过整体成本的30%，并表示这可能是西贝的菜贵的核心原因，也认为这是西贝低效率的体现。

这几年大环境不太好，大家赚钱都很难。所以企业界再次喊出“效率为王”的口号。

年初我看了卫哲写的《效率为王》这本书，卫哲在书中认为，当经济结束了高速增长，没有效率的增长，就是加速自杀。在经济高速发展的时代，企业的发展就如同在高速上开车，讲究的是速度，比的是谁快速跑到下一个加油站，这时候融资就是加油，没有人在意油耗，企业讲究的是增速和规模，效率很多时候排在第三位。而现在经济增速放缓，进入到存量经济时代，企业如果再没有效率，那么这样的增长就是很危险的。

然而这本书及“效率为王”模型理论的缺点在于，它过于投资人视角了，许多投资人会要求企业制定一个发展计划，几年做到百亿，几年做到千亿，然后再去倒推企业的战略和管理模型。

然而真实的世界是，企业做不做到百亿、千亿，更多的是投资人或者企业高管的妄念，这不是消费者的诉求，甚至也不是员工的诉求。

作为餐饮的消费者来说，他们在意的是，今天我来到这家店，我花了钱，是不是依然能在单位价格内，吃到我期待的品质，获得超出预期的服务。作为餐饮业的员工来说，他们期待的是自己付出劳动，有一份体面的收入，同时也获得尊重。

我常去的一家连锁咖啡店，就因为过于强调效率，把单店员工砍到只剩一个人。这个员工动辄忙的手忙脚乱，鸡飞狗跳，你还怎么指望他给你提供稳定的服务，更遑论情绪价值？

德鲁克说过，企业存在的唯一目的是创造顾客。在作为服务业的餐饮行业，顾客是由人来创造的。是通过每一个微笑、每一盘符合预期的菜品来创造的。顾客除了要填饱肚子，还需要情绪价值。

从这个角度来说，我希望行业多出现几个贾国龙这样“碗大汤宽”的人，少一点喊什么“5年上市”、“10年百亿”的企业家和投资人。

作者：曾航 ，资深媒体人，军武科技CEO，旗下有知名账号军武次位面、星海情报局、杨叔洞察、测评界的野路子等。曾任21世纪经济报道资深记者，著有《一只iPhone的全球之旅》、《移动的帝国》、《大国锁钥》等书籍。