国资委发声，国企又要瘦身了

今年是国有企业深化改革提升行动的收官之年，也是十五五规划的编制年，承上启下的作用十分关键。

接下来国央企的改革之路往哪里去，是近期各界都在讨论的大问题。而最近，国资委下达了一个新的改革任务，十分值得关注。

在近日出版的《〈中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议〉辅导读本》中，刊登了一篇国资委主任张玉卓的署名文章——《充分激发各类经营主体活力》。

文中明确提出，“十五五”时期深化国资国企改革的一项新的重点任务，是推动大型企业结合实际实施扁平化改造，大力推动效率革命。

过去，提升管理效率与组织活力，一直是国有企业的一个改革重点。而在当下这一承上启下的关键时间点上，中央再次强调这项改革任务，意味着接下来的相关改革力度，还会持续升级。

可以想见在未来五年，国央企的管理层级将被进一步压缩，这场“瘦身”行动正在按下加速键！

在国企改革过程中，相对于压缩管理层级来讲，“扁平化改造”目前还是个比较新的说法。在上述的文章中，具体是这么说的：

“要优化企业管理运营体制，加快企业组织形态变革，推动大型企业结合实际实施扁平化改造，不断压缩管理层级、缩短决策链条，加快数字化转型、智能化升级，提升对市场环境变化和产业发展趋势的敏锐度，充分挖掘‘人才效益’，大力推动效率革命。”

实际上，对于国企“瘦身”的要求，国家层面早在2015年就发布过相关意见。《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22 号），就曾强调要推动国有企业瘦身健体，优化企业组织结构，提高资源配置效率。

近年来，已有许多地区在压缩管理层级方面有了成熟实践。其中，压减法人户数是最常见的方式。

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比如山东临沂市国资委2024年市属企业开展了专业化整合15次，减少权属企业25户，过程“压”与“调”相结合、“减”与“转”相统一。截至去年10月，临沂市已有68户权属企业完成层级压减或已进入实质性程序。

又比如银川市国资委制定了《深化国资国企改革稳妥推进市属国企新一轮战略重组和专业化整合方案》，将原市属国有企业“2+7+2+N”模式，整合重组为以服务城市发展和产业升级为核心的“1+5”国资运营体系，缩短了管理链条，消除了“小微散弱”业务板块，可以有效避免二、三级企业内部同质化竞争。

在精简管理层级方面，不少国央企也开始对内改革。过去部分国企的管理层级，有的甚至多达七到八级。

经过优化后，目前央企普遍将管理层级控制在4级以内，地方国企则多数压到3级。

以山东省属国企水发集团为例，过去该企业的管理层级达到6级，法人层级达到11级，管理效率不够高。

2024年，水发集团开展“两实施、四深化”行动，把“双压双降”作为其中一个专项行动部署实施。时近年底，其共压缩层级户数479户，管理层级压缩至4级，法人层级压缩至6级，成效还是很显著的。

不过一味压减，也会伴随着管理风险和问题。

比如层级减少后，管理者的管理半径就会大幅扩大，管理工作量激增就有可能出现决策风险，或是业务链条衔接、工作协同出现问题。

又比如向下放权后，基层执行失控、错误率可能上升。因为基层的风险意识较弱，如果没有完善的监督制度和管理工具，就会引发问题。

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而且管理“瘦身”并不是一项一次性的工作，企业的组织架构需要跟随市场的变化来动态调整。国企不能够认为一次性的压减过后，就可以一劳永逸了。

所以管理“瘦身”是一项技术活，这就要说到开头的文章中提及的一个新改革重点了。

这次国资委关于“扁平化改造”的要求，将企业层级“压减”工作和数字化转型、智能化升级进行了紧密的结合。

这意味着接下来的国企“瘦身”行动，不仅要看层级压减的数量，还要看“技术”含量。

国央企需要强化技术手段对企业管理链条和决策模式的赋能，不能只管压减、不管提效。

比如，在管理层级压减、管理半径扩大后，事事都通过线下报批、审批、监督，几乎是不可能完成的任务，对管理者精力要求太高了。

尤其是今年国央企还需要落实穿透式监管的要求，所以数字化更成为了必不可少的管理改革工具。

所以国央企可以积极运用数字化运营工具，再造管理流程，对业务事项进行规范化、模板化、动态化，甚至是智慧化的管理。

还可以通过大数据技术，提升决策能力。整合企业的数据资源，包括产业数据、行业数据、经营数据、生产作业数据等等，由数字化系统来建立预测模型、输出报告、模拟方案、判断风险…

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其实在这方面，其实许多国央企这几年的投入力度都在加大，成效也在加速显现出来。

比如山东省国资委就采用了层级管理信息化系统，对企业层级实施动态监管，根据时间表、路线图，每月进行工作通报，对进度滞后的企业，进行现场督导、发函督办。

另一方面，有了数据支撑的国央企，在层级架构的动态调整也能更加精准主动。

因为企业“瘦身健体”绝不是简单的做减法，这个过程必须与业务深度融合，围绕企业的战略目标来展开。所以准确、实时的业务数据，对于评估组织设计合理性极其重要。

根据对不同业务的业绩与规模进行动态监测，国企可以及时对岗位编制、管理半径、协同流程进行快速调整，让组织形态与业务发展状况更加契合。

总之，国央企的管理层级压减、扁平化改造进程，已经正式来到了技术升级阶段。务必重视国资委的新要求，积极通过技术手段支撑改革的道路。

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