巴菲特：伟大的CEO都善于打好手中的牌

撰 文|威廉·桑代克

摘 编|周琪

近日，巴菲特向其股东宣告，他即将“归于沉寂”，这标志着他执掌伯克希尔·哈撒韦公司长达六十年的辉煌职业生涯正步入尾声。

在最后一封致股东信中，巴菲特给出了若干条人生建议，其中包括“找到合适的榜样并效仿他们。你可以从汤姆·墨菲开始，他是最棒的。”作为巴菲特多年挚友，墨菲在公司管理上对巴菲特影响深刻，堪称巴菲特管理学的导师。通过极致的成本控制和资本配置效率，墨菲将一个地方小电视台打造成了一个传媒帝国，并创造了惊人的股东价值。

从本质上讲，墨菲身上集合了巴菲特欣赏的企业家特质：节俭、谦虚低调、将效率融入公司的血液、擅长资本配置、追求每股收益的最大化……以墨菲为代表的CEO既没有马斯克和黄仁勋那样的感召力，也没有乔布斯和扎克伯格那样的营销或技术天赋。在威廉·桑代克笔下，他们是“商界局外人”，他们的经营理念与巴菲特的投资理念不谋而合，思考问题时更像投资者，而不是经理人。

作为深受巴菲特赞誉的投资精英，桑代克在其著作《商界局外人》(The Outsiders)一书中通过研究八位非常成功的CEO，揭示了资本配置在企业经营中的重要意义。平均而言，他们所带来的平均回报超过标准普尔500指数的20倍，超过同行的7倍。

与大多数CEO截然不同，他们拥有投资者或所有者才具备的长远视角，而不是那些高薪雇员的短期视角。事实证明，要成为一位高效的CEO，你不必是营销或技术天才，也不必成为魅力超凡的预言家。然而，你的确需要明白资本配置，并认真考虑如何最好地配置公司资源，把手中的牌用到极致，从而为股东创造价值。

特质一：

效率决定生死

1966年，汤姆·墨菲出任大都会CEO时，传奇人物比尔·佩利经营的哥伦比亚广播公司是美国媒体行业的霸主，它的电视台和广播电台占据了市场的最大份额，它还拥有收视率最高的广电网络，以及价值不菲的出版和音乐版权。相比之下，当时的大都会只有5家电视台和4家广播电台，占据的市场份额很小。哥伦比亚广播公司的市值是大都会的16倍。然而，30年后，当墨菲将公司出售给迪士尼时，大都会的市值是哥伦比亚广播公司的3倍。

墨菲通过极致的成本控制和资本配置效率，将一个地方小电视台打造成了一个传媒帝国，并创造了惊人的股东价值。

墨菲掌管着一个庞大的传媒帝国，但其公司总部长期只有极少数员工（据说包括他自己在内只有几十人）。他相信将成本和官僚体系压到最低。

他对旗下各电视台/业务的经理充分授权，但要求他们对自己的成本负责。他有一条著名的管理原则：“雇用最好的员工，然后尽量不要干涉他们。”这避免了臃肿的管理层级，极大地提升了决策和运营效率。他以身作则，杜绝任何不必要的开支。公司的成功不靠豪华的办公室或庞大的营销团队，而是靠每一分钱都花在刀刃上。

墨菲在运用公司现金方面展现了无与伦比的理性，这是让巴菲特最为欣赏的一点。他从不为了追求规模而支付过高的价格进行收购。他严格遵守能力圈原则，只收购自己能够理解和管理的媒体资产。

当他认为公司股价被低估，且没有更好的收购机会时，他会毫不犹豫地动用大量资金回购公司股票。这直接提升了剩余股东每股的价值。当他进行收购时（如对ABC的收购），是经过深思熟虑的，旨在增强公司的核心竞争力和市场地位。

墨菲的效率哲学直接带来了两个生死攸关的竞争优势：更高的利润率和更强的反脆弱性。

极低的运营成本意味着在同样的收入下，大都会公司能获得远比竞争对手更高的利润。这为公司的持续发展和抗风险能力提供了坚实的现金流基础。在行业景气时，公司能赚取超额利润；在行业不景气或经济衰退时，由于成本结构极低，公司比竞争对手更能承受冲击，甚至能利用危机以低价进行并购或回购，实现逆势扩张。

特质二：

聚焦资本配置

特利丹公司创始人和CEO亨利·辛格尔顿通过一系列反常规、但极具远见和纪律性的资本配置操作，尤其是大规模、时机精准的股票回购，为其创立的公司创造了惊人的股东价值，其资本配置策略至今仍是商学院和投资大师们研究的典范。

他与众不同：拥有麻省理工学院的三个硕士学位和一个博士学位，是一位真正的知识分子和棋手，思维极其独立。

在大多数公司都会将利润作为股息派发的时候，辛格尔顿几乎从不分红。他认为，将现金分给股东，再由他们缴税，是一种效率低下的做法。他将公司利润全部保留，并用于在公开市场上大规模回购特利丹公司的股票。在20多年里，他回购了约90%的流通股，这是商业史上最大胆、最持久的回购案例之一。

辛格尔顿的回购并非机械式进行，他极具耐心，只在他认为公司股价被严重低估时才大手笔买入。他的回购活动集中在几个时间段，通常是市场低迷或公司不被看好时。这意味着他用同样的钱，买回了更多的股份，极大地提升了剩余股东每股的内在价值。

在60年代并购热潮中，他利用公司高估的股票作为“货币”，收购了130多家公司，迅速扩大了业务版图和现金流。当潮水退去，大公司不再受市场追捧，公司股价大跌时，他出人意料地完全停止了并购。他拒绝为了规模而去收购，严格遵守“用高估股票买低估资产”的原则。他会果断地出售那些不再符合战略方向或表现不佳的子公司，释放出的现金又用于股票回购。

与汤姆·墨菲类似，辛格尔顿坚信分权。特利丹总部人员极少，他将运营权完全下放给各个子公司的经理，自己则专注于最重要的事——资本配置。这保证了公司的运营效率和决策灵活性。

从1963年到1990年他退休，特利丹公司为股东创造了高达20.4%的年化回报率，同期标普500指数的年化回报率仅为8%。这是一个足以比肩巴菲特的记录。

特质三：

绑定股东利益

冷战结束后（1990年代初），当时国防预算大幅削减，整个军工行业陷入严重困境。通用动力公司也不例外，它机构臃肿、效率低下、现金流枯竭、股价一蹶不振，正处于破产的边缘。

1991年，前宇航员（曾执行阿波罗8号任务）、并非传统军工行业出身的比尔·安德斯出任公司CEO。他带来的是一种全新的、来自“外部”的视角和彻底的理性。

他上任后第一件事就是冷静地评估公司的每一个业务部门，问一个根本性问题：“如果我们不是已经在这个行业里，今天我们还会进入吗？”答案如果是否定的，他就认为这个业务没有长期存在的必要。这种零基思考方式让他摆脱了公司原有的情感和路径依赖。

基于上述评估，安德斯开启了一场“大甩卖”。他卖掉了公司的飞机业务、数据系统业务、赛斯纳飞机公司等一系列资产。他的逻辑是：与其将资本投入那些没有竞争优势、前景黯淡的业务，不如将它们卖给认为其更有价值的买家，然后将现金返还给股东。

在出售了大量业务后，安德斯将公司聚焦于少数几个在其领域拥有绝对领导地位和竞争优势的核心业务：核潜艇、坦克和航空航天。同时，他进行了大刀阔斧的成本削减，关闭冗余办公室，在收紧业务、大幅削减总部人员的同时，开始积极推动去中心化，并将权力在组织内部逐级下放，取消了管理的中间层级，使公司变得“小而精”，盈利能力极强。

在当时的行业环境下，大多数CEO会选择盲目扩张，用现金去收购其他公司，追求“帝国建设”，以应对不确定性，满足自己的控制欲。但安德斯的选择是全部返还给股东，他坚信股东自己能够更好地配置这些资本。他采取了两种方式：

一是大举回购股票，在股价远低于公司内在价值时，他进行了激进的股票回购。这直接减少了流通股数量，提升了每股收益，极大地惠及了继续持有的股东。二是发放特别股息，他直接向股东支付了巨额的特别现金股息。安德斯本人也将自己获得的大部分奖金和期权收益都投入到购买公司股票中，真正做到了“与股东绑定在同一条船上”。

在安德斯执政的短短几年里，通用动力的股价上涨了惊人的数倍，远超市场和大盘指数。沃伦·巴菲特密切关注着安德斯的行动，并对此大为赞赏。他通过伯克希尔·哈撒韦公司大量买入通用动力的股票，成为了其重要股东，用实际行动为安德斯的资本配置策略投下了信任票。

特质四：

高效运用杠杆

约翰·马隆加入TCI时，它已经成为美国第四大有线电视公司，用户达到60万个。当时公司的债务已经达到惊人的水平，是营业收入的17倍。

有线电视行业在当时的传统观点看来并非好生意：资本支出巨大（需要铺设线路）、监管严格、负债率高。然而，马隆看到了其本质：一旦网络建成，就拥有了强大的区域垄断性和持续的订阅费现金流。这是一个拥有极高经营杠杆的生意——新增用户的边际成本很低，收入大部分会直接转化为利润。

马隆的“高效运用杠杆”策略体现在两个层面：

利用TCI产生的稳定现金流作为抵押，持续借入巨额债务，用来收购其他小型有线电视运营商，每收购一家公司，TCI的现金流就变得更大，这使其能借到更多的钱进行下一轮收购，如此循环，迅速扩大规模。

有线电视网络一旦建成，每增加一个用户，带来的额外成本很低。马隆深谙此道，他不断地在现有网络基础上增加用户、提高收费、推出新服务（如付费频道），使得收入增长远快于成本增长，从而撬动了极高的经营杠杆回报。

马隆的薪酬方案极具传奇色彩。他并不领取高额工资和奖金，而是要求获得巨量的、行权价极低的股票期权。他的个人财富几乎完全与TCI的股价表现挂钩。这种激励方式迫使马隆的所有决策都必须是长期导向的，一切都为了提升公司的内在价值和股价。如果他的杠杆策略失败，他自己也将损失惨重；如果成功，他将与股东一起获得巨额回报。这完美解决了“委托-代理”问题。

卓越的资本配置能力是巴菲特最看重的特质。马隆就是一个顶级的资本配置者。他深刻理解有线电视资产的真实回报率，并知道如何用杠杆。在他的任期内，TCI的表现是标准普尔500指数的40多倍，是其他同行的5倍。

马隆的这种商业模式——利用杠杆收购、聚焦现金流、最大化现有资产效率、管理层与股东利益绑定——深刻地影响了后来的许多企业家和投资者，尤其是传媒和电信领域。这形成了一套被称为“马隆主义”的投资和经营哲学。

特质五：

勇于逆向而行

凯瑟琳·格雷厄姆出身显赫，她的父亲在1933年收购了《华盛顿邮报》。但在那个时代，公司事务由男性掌管，她婚后一直扮演着支持丈夫的角色。1963年，她的丈夫菲利普·格雷厄姆因抑郁症自杀，凯瑟琳在毫无准备的情况下被推上了公司出版人的位置。

身处一个由男性主导的行业，内外都充满质疑。她没有选择出售公司或当一个傀儡，而是勇敢地选择了学习和成长。她虚心向身边优秀的编辑、记者（如本·布拉德利）和经理人请教。

1971年，《纽约时报》率先开始刊登揭露美国政府越战决策内幕的机密文件“五角大楼文件”，随后被政府起诉并下达了临时禁令。在《纽约时报》被禁言的关头，凯瑟琳在编辑团队的鼓励下，顶住来自白宫的直接威胁和压力（包括公司牌照可能被吊销等），毅然决定在自己的报纸上继续刊登这些文件。最终最高法院判决支持媒体，这一胜利被誉为“美国新闻自由的里程碑”。此举极大地提升了《华盛顿邮报》的声誉和地位。

1972年，两名年轻的《邮报》记者卡尔·伯恩斯坦和鲍勃·伍德沃德开始调查一桩看似普通的入室盗窃案，最终线索直指时任总统尼克松的竞选团队。在调查过程中，《邮报》面临了空前的压力。尼克松政府动用一切手段进行恐吓和报复，公司的股价下跌，甚至电视牌照也受到威胁。在整个国家几乎只有《邮报》一家媒体在追查此事时，凯瑟琳再次站了出来，说出了那句名言：“我们就这样了，故事继续。”

她的坚持最终导致了尼克松总统的辞职。《华盛顿邮报》凭借此报道获得了普利策金奖，并一跃成为与《纽约时报》齐名的世界顶级媒体。

正是在“水门事件”期间，股价低迷时，巴菲特开始买入《华盛顿邮报》的股票。他看中的是公司强大的品牌、现金流和巨大的安全边际。

在凯瑟琳的领导下，《华盛顿邮报》公司从一家地方报纸发展成为包括电视、教育等业务在内的传媒集团，股价长期增长数百倍，为巴菲特带来了超过50倍的惊人回报。

特质六：

数据思维制胜

宠物食品行业在传统观点里并不吸引人：增长缓慢、竞争激烈、品牌忠诚度不高、利润率薄。罗尔斯顿·普瑞纳公司在这个群体中堪称典型：业务冗杂（还包含一些农业业务），增长停滞，资本配置效率低下，股价长期低迷。它是一个典型的“烟蒂”型公司，或者说是未被雕琢的璞玉。

在47岁成为CEO之前，比尔·斯蒂利茨已经在罗尔斯顿·普瑞纳公司工作了17年。他将一种全新的、理性的管理哲学注入这家传统的公司。这套哲学可以概括为：“用数据说话，让每一分钱都产生回报。”

他建立了一套精细到极致的成本核算系统，不仅追踪总成本，更能精确计算出生产“每一磅”宠物食品的成本。他可以清晰地比较不同工厂、不同生产线生产同一产品的成本差异，从而找到效率低下的环节并进行改进。

他可以精确知道每一个产品品类、甚至每一个SKU（库存单位）的真实盈利能力。这使得他可以果断地淘汰那些不赚钱或微利的产品，将资源和产能集中到高利润产品上。这本质上是对公司运营进行了一次“微观手术”，剔除了所有浪费和低效的环节。

在营销方面，斯蒂利茨同样反对凭感觉花钱。他要求所有营销活动都必须有可量化的投资回报率评估。

他只将资本投入到那些经过数据验证、回报率最高的项目上（例如，升级某条高回报的生产线）。

公司产生的多余现金流，他没有用于盲目收购或扩张，而是通过大量回购股票和提高股息的方式返还给股东。这在当时股价低迷的情况下，极大地提升了每股价值。

作为卓越的资本配置者，他深刻理解资本的机会成本。他的工作就是在公司内部寻找回报率最高的项目，如果内部没有，就把钱还给股东让他们自己去寻找。

他的目标不是让公司变得更大，而是变得更好、更赚钱。他通过收缩战线（砍掉不赚钱业务）、提升效率来实现利润增长，这正是一种“做减法”的智慧。在斯蒂利茨的领导下，罗尔斯顿·普瑞纳的利润率大幅提升，股价表现远超市场平均水平和他的竞争对手。

他的故事证明了，你不需要一个性感的前沿业务，只需要一个理性、专注、并且愿意用数据来揭示真相的管理者，就能在任何一个行业创造出巴菲特所欣赏的投资回报。

特质七：

永远关注现金流

大众影院公司的主营业务是连锁电影院。在传统观点看来，这不是一个特别性感的行业：增长缓慢、受电影上映周期影响、面临电视的竞争。然而，迪克·史密斯看到了其本质：这是一个产生稳定且可预测现金流的绝佳生意。

史密斯的整个管理体系都围绕一个核心：最大化自由现金流。他不看重会计报表上的净利润，因为他知道净利润会被折旧等非现金支出大幅降低。他关注的是“现金利润”（大致等于净利润+折旧）。

电影院需要前期投入大量资本建设影厅，但这些影厅会在多年内通过折旧在账面上摊销。实际上，每年产生的折旧费用并不需要支付现金，这笔钱就留在了公司里。因此，大众影院报告的会计利润可能很低，但其自由现金流（经营现金流- 必要的资本支出）却非常强劲。

史密斯对新影院建设的资本支出控制得非常严格，只投资于回报率最高的项目。对于现有影院，他进行必要的维护，但避免不必要的、华而不实的升级，从而将现金留存下来。

他将大众影院视为一个收购平台，利用公司产生的稳定现金流去收购其他被市场低估的连锁影院。他寻找的也是那些能产生强劲现金流、但可能因为会计利润不佳而被市场冷落的公司。他用自己低估的股票（后来是现金）去交换这些被低估的资产。

每成功收购一家公司，大众影院的现金流基础就扩大一分，这又使得它能进行下一轮更大规模的收购。这是一个典型的通过收购实现增长的“滚雪球”模式。

由于大众影院的会计利润看起来很低，其股价在市场上长期被低估（市盈率很低）。史密斯意识到，用公司充裕的现金在公开市场上以低价大量回购股票，是为剩余股东创造价值的最有效途径。

史密斯不看表面的会计数字，他直接切入企业的经济实质——现金流。这与巴菲特“一家企业的价值等于其未来自由现金流的折现值”的核心思想完全一致。他通过冷静计算，选择了在当时环境下对股东最有利的方案——收购和回购。他利用市场对公司会计利润的痴迷和对现金流的忽视，以低廉的价格收购其他公司和回购自家股票，这正是巴菲特“在市场贪婪时恐惧，在市场恐惧时贪婪”的实践。

在史密斯的领导下，大众影院公司的股价在近二十年的时间里实现了惊人的增长，远超市场平均水平。巴菲特曾多次在访谈和致股东信中提及大众影院和迪克·史密斯，将其作为理性管理和关注现金流的典范。

特质八：首席执行官

就是首席投资官

传统的CEO可能专注于战略、运营、营销等。而巴菲特认为，CEO最首要、最根本的职责是资本配置。因为资本配置的决策（钱投到哪里、如何投）决定了公司长期价值的90%以上。

他把伯克希尔看作一个巨大的资金汇集池。这个池子的资金来源于两个方面：保险浮存金和旗下非保险业务的利润。他的工作就是开动这个引擎，将汇聚来的资本，配置到能产生最高回报的地方去。

作为首席投资官，他运用几种核心工具，这些工具也对应着他所推崇的企业家特质：收购整个企业（整体收购）；购买上市公司股票（证券投资）；内部再投资；回购伯克希尔股票。

巴菲特本人就是所有特质的完美典范：理性的资本配置者是他的核心身份；他的绝大部分个人财富都在伯克希尔的股票里，他与股东同舟共济（绑定股东利益）；他的许多伟大投资都是在市场最悲观时完成的（勇于逆向而行）；通过保险浮存金实现源源不断的现金流（高效运用杠杆）；他是一位阅读财务报表和分析企业价值的大师（数据思维制胜）；自由现金流是他评估企业价值的唯一标准。

在巴菲特担任CEO和CIO的超过50年时间里，伯克希尔的每股账面价值年复合增长率远超标普500指数，创造了投资史上最伟大的复利奇迹。

伯克希尔在巴菲特的掌管下，已经演变成一个独特的生态系统：强大的现金流产生能力-> 卓越的资本配置 -> 收购更多现金流产生器 -> 产生更强大的现金流。这是一个完美的价值创造闭环。

巴菲特成功的终极秘诀，不在于他选对了某几只股票，而在于他作为一个“资本配置家”的系统性的、高度自律的、并且将多种卓越特质融会贯通的管理哲学。他不仅是这些特质的推崇者，更是其最成功的实践者。

本文摘编自《商界局外人：巴菲特最推崇的8大企业家特质》