顾客期待共情，企业该如何满足？

曾几何时，共情被认为过于温情柔弱，不适用于职场环境。但数十年的研究已打破这一误解。共情包含三个要素：分享他人经历、尝试理解他人眼中的世界，以及关心他人的福祉。当人们表达共情时，会建立起更深层次、更具滋养性的关系；当他们感受到共情时，其信任度、士气和幸福感也会随之提升。

职场亦是如此。富有共情力的领导者能够打造出员工敬业度更高、忠诚度更强的团队，在这样的团队中，员工不仅感觉更良好（体验到更多的快乐、更强的韧性和更高的幸福感），而且工作表现也更出色（协作更高效、创新能力更强、工作产出更高）。如今，任何一家希望以数据驱动企业文化的公司，都应确保领导者能够给予共情，员工也能感受到共情。

但企业的顾客又如何呢？在苏黎世保险集团赞助的一项全新全球调查中，我们对11个国家近1.2万人进行了民意调查，结果发现，大多数顾客希望从与之打交道的公司感受到共情，然而大多数公司却未能做到。

在此情境下，共情指的是顾客认为公司及其代表真诚地试图理解并回应其情绪状态，尤其是在顾客脆弱的时刻。对于保险客户而言，这可能意味着保险代表不仅处理理赔事宜，还认可客户正在经历的困难，或者公司事后跟进了解情况。这是一种从客户视角看待问题，并将这种认知转化为关怀和积极回应的能力。

我们的调查显示，此类体验几乎位居消费者愿望清单之首：79%的受访者表示，品牌在与客户互动中展现出共情的能力，是他们做出选择时考虑的因素之一，其优先级高于在线评论（73%）和亲朋好友的推荐（64%）。61%的受访者还表示，他们愿意为在与客户互动中展现出共情的品牌支付更高的费用。

然而，他们并未得到自己所寻求的东西：78%的受访者认为公司并未真正关心客户，超过40%的人表示，他们曾因某个品牌缺乏共情而选择离开。随着人工智能在客户互动中的普及，这种差距还将进一步扩大：超过70%的受访者表示，他们怀疑聊天机器人是否真的能够共情，超过60%的人担心人工智能正在破坏客户关系。像 “我们关心您的来电” 这样的话语，尤其是由算法打出的，听起来空洞无物。

这种共情差距令人担忧，但也反映出市场的低效。当客户感到某个品牌以共情之心对待他们时，他们更有可能保持忠诚，并向他人推荐该品牌。至关重要的是，这代表着一个机会：注重客户共情的公司能够赢得重大竞争优势。

基于我们的研究和经验，以下是充分利用这一机会的方法。

将共情融入企业架构

21世纪初，托比·科斯格罗夫（Toby Cosgrove）担任全球领先医院之一克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）的首席执行官。他在哈佛商学院发表演讲后，一位学生举手提问。她的父亲需要做心脏手术，他们一起研究了各种选择。“我们了解克利夫兰诊所，也知道你们有出色的治疗成果，” 她告诉科斯格罗夫，“但我们决定不来这里，因为听说你们缺乏共情。”

这番话让科斯格罗夫为之一震。他意识到，克利夫兰诊所一直专注于医学技术的卓越性，却忽视了患者体验。诊所的客户感受不到关怀，纷纷离去。要改变这一状况，克利夫兰诊所需要将共情从可有可无转变为当务之急。

作为回应，科斯格罗夫设立了患者体验办公室，并任命了医院首位首席体验官。新团队开展倾听活动，以深入了解患者的痛点，并重新规划医疗服务以更好地满足患者需求。医院从传统科室（如心脏病科、外科等）重组为综合性中心，其中就包括可能更好服务这位学生父亲的心血管研究所。曾经需要在不同大楼间奔波的患者，如今可以在一个地方得到诊治。患者体验办公室还更多地征求患者反馈，与临床医生讨论应对措施，并定期在网上公布患者满意度数据。当他们听到患者抱怨看病等待时间过长时，便针对某些服务推出了当日预约。

为了让顾客真正感受到共情，企业不能只停留在口头承诺，而应将其融入企业架构。这首先需要更好的数据支持。企业不应仅仅询问顾客满意度，而应更深入地了解情况，比如采用设计思维领域中所谓的 “旅程地图” 方法。这种方法包括绘制顾客与产品或品牌的每一个互动点、每个互动可能产生的困扰，以及改进的机会。然后，企业可以制定具体策略，针对产品、服务或支持方面的痛点做出改变。关键在于，这些努力必须得到高层的支持；领导者必须认识到，共情对于建立稳固的客户关系至关重要。

投资提升员工技能

在克利夫兰诊所，科斯格罗夫还对员工队伍进行了重新规划。诊所的4.3万名员工，无论其职位如何，都被定位为护理人员，并参加 “共情训练营”，深入体验患者经历。效果十分显著。几年内，克利夫兰诊所在患者满意度方面从行业中游跃升至前10%。一个意想不到的附带效果是：员工敬业度和满意度也大幅提升，因为他们能更清晰地看到自己工作的深远价值。

贾米尔（Jamil）的实验室研究发现，约半数人认为共情是一种固定特质，这类人不太愿意投入时间和精力去理解他人的情绪。我们现在发现，顾客也是如此。在我们的全球研究中，45%的顾客认为共情是无法传授的。

但数据却并非如此。如今，大量研究表明，事实上共情是一种技能，可以通过正确的习惯来学习和培养。基于这一科学发现，贾米尔开创了 “共情健身房”，运用有数据支持的技巧来学习这些习惯，帮助企业变得更健康、更高效。例如，他发现对管理者进行共情培训，能够提高他们的净推荐值（NPS）以及直接下属的敬业度。

最近，在两年时间里，我们这项调查的赞助商苏黎世保险集团有条不紊地努力提升员工对客户的共情能力。他们设计了一个培训项目，聚焦于共情的价值、可塑性，以及员工在为客户提供危机支持时可使用的工具。这个为期两天的沉浸式体验项目，让员工参与基于真实场景的角色扮演，以便他们学习如何识别行为线索，并相应调整互动方式。

到目前为止，苏黎世全球近四分之一的员工通过总计近4.6万小时的培训，提升了共情技能。这与其他举措相结合，产生了显著效果，与品牌倡导和忠诚度相关的客户净推荐值提高了7个百分点。苏黎世的成功为其他企业提供了一个可供借鉴的范例，也有力地证明了一个简单的道理：共情能够在企业内部和外部都带来可观的投资回报。

融合人工智能的

高效性与人性化关怀

聊天机器人可以让客户体验更高效，比如在几秒钟内收集并分享客户所需信息，而无需让客户长时间等待。但当客户必须做出重大决策，或者表达强烈情绪时，技术就不够用了。这种时刻需要人与人之间的联系。

实际上，明智的公司可以设计客户旅程，让大语言模型（LLMs）识别这些时刻，并 “邀请” 接受过共情互动培训的员工接手对话。例如，沃达丰（Vodafone）利用其人工智能助手TOBi处理常规客户咨询，当问题变得复杂或涉及情感敏感问题时，便无缝地将对话转交给经过培训的人工客服。这样确保在客户最需要的时候满足他们的期望。

如果说过去十年客户关系的重点在于掌握数字便利性，那么未来十年将是大规模恢复人性化联系的时代。通过将共情融入运营基因，企业能够建立稳固的客户关系，推动可持续增长，并最终在以人文本的市场中取得成功。

贾米尔·扎基（Jamil Zaki）、康妮·卡尔彻（Conny Kalcher）|文

贾米尔·扎基是斯坦福大学心理学教授、斯坦福社会神经科学实验室主任。康妮·卡尔彻是苏黎世保险集团首席客户官，也是客户体验领域的全球领导者，以将共情融入商业战略推动长期商业成功而闻名。

周强|编校

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