毛利率超60%，安踏如何收割中产并比耐克更赚钱

阅读此文之前，麻烦您点击一下“关注”，既方便您参与讨论和分享，又能带来不一样的参与感，创作不易，感谢您的支持。

我站在上海淮海路一家门店门口，看着那面熟悉又陌生的鸟标。一年一套冲锋衣，门店一年房租近千万元，周围顾客拿着手机拍照打卡。有人对我说，原来我们小时候穿的那件运动服，今天变成了别人眼里的“中产符号”。这句话刺痛人心，也揭示一个现实：安踏已经把“让更多人买得起”这句创业语录，改造成了“让更多人认可其高端价值”的商业逻辑。

讲个时间线，比较清楚。上半年的财报显示，安踏集团营收337.4亿元，等同于1.2个耐克中国、2.5个阿迪中国、2.4个李宁。斐乐、始祖鸟、可隆、萨洛蒙这些通过收购或合资纳入麾下的品牌，合计贡献了约六成收入。2019年，安踏以46亿欧元、持股57.85%的规模收购了始祖鸟母公司亚玛芬体育。这笔被外界称为“激进”的买卖，放到今天看，恰好踩中了消费升级的节奏。有人算过账：被拿下前，始祖鸟在国内多是集合店里的“小众货”；被拿下后，门店数量减半，单店销售额却翻了四倍；2023年以始祖鸟为核心的机能服装营收15.9亿美元，增速45%。

我翻阅材料，会把安踏的打法浓缩成三招：产品定位、渠道改造、品牌自治。2009年拿下斐乐时，安踏请来有欧洲高端品牌操作经验的人来打理，让斐乐在二三线市场找到“既不常运动但想穿得体”的中产客户，产品被推到千元价位。更重要的是，安踏用“收回门店、走直营”控制了折扣和库存，保证价格体系稳定。对始祖鸟，接盘后的操盘者提出一句话——“比起500万人每年消费2000元，更要50万人每年消费2万元”。这听上去像是小众化向高附加值转移的宣言。随后的动作有三：关店、进核心商圈、严控折扣，并推出高价会员体系来制造稀缺感。结果是品牌调性被放大，门店从“卖装备”变为“卖身份”。

这套逻辑带来成绩，也带来争议。社交平台有人总结为“收购、涨价、收割”。听着刺耳，但有一点必须承认：许多被收购的品牌在进入安踏前确实经营不佳，是安踏把它们做活了。斐乐能把毛利率稳定在70%左右，集团整体毛利率连续四年保持在60%以上，这些都是数字上的说明。与国际同行对比，安踏的毛利率显得非常抢眼。与此同时，价格翻倍的背后，是消费者对品牌溢价的接受度在变化。举个细节：可隆的一款夹克，国内比韩国贵约2000元；始祖鸟的冲锋衣，国内比加拿大贵2000余元；迪桑特同款在国内直接翻倍。有人说这是“把冲锋衣卖成了奢侈品”，我觉得用词可以温和点，至少市场在用“高端化”回应安踏的策略。

我在想几个问题，想请大家一起考虑。收购带来规模和品牌阵列，但能不能把这些赢来的高端标签，变成原创能力？材料里有提醒：安踏从“10到100”的能力很强，但从0到10的本土高端品牌打造、从100到1000的海外突破，才是真正的下半场。2024年始祖鸟全球净增33家门店，中国仅6家，这说明海外仍有空间，执行也并不轻松。创始人丁世忠曾说“还有6亿人买不起安踏”，那句被频繁引用的话，现在听来多了份野心。现实是残酷的，靠收购取得的高端位置，需要时间和原创力来固化。

我不喜欢简单站队。看着品牌标签搬家、价格表拉高、门店变豪华，我既惊讶也警觉。惊讶于一家从晋江代工车间走出来的企业，能把收购运营做到如此规模；警觉于消费升级背后，普通家庭的负担感在增长，品牌与价格之间那道看不见的门槛，也在慢慢升高。接下来，更值得关注的两点：一是安踏能不能把买来的“高端”转化为持续的设计与研发能力，形成真正的原创力；二是它在海外市场的打法能不能从复制国内模式，转为适配本土需求。公开信息显示的都是这些，其他的暂无相关信息或有待权威方进一步披露。

大家怎么看？你愿意为了一个品牌的“身份感”多掏几千块吗？评论区聊聊你的经历和看法，最有意思的回复我会置顶讨论。