陈春花：AI时代，更需要投资于人

11月15日，由DHO100智能人才官公益社群、北京师范大学心理学部、上海创智组织管理数字技术研究院联合举办的“心智合一：AI时代的人与组织进化新范式”高峰论坛在北京顺利举行。

论坛现场，上海创智组织管理数字技术研究院院长、DHO100创始人陈春花教授强调：数智技术的本质是赋能人而非取代人，AI时代，企业唯有将“投资于人”置于战略核心，才能真正实现人机共生、释放人的价值。本文根据演讲核心洞见精编，与您分享。

春暖花开

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我们正置身于一个被数智技术深刻重塑的时代。当“AI优先”从趋势成为基本选择，企业领袖、组织管理者都面临着一个根本性拷问：在这个技术穿透一切的时代，我们赖以生存与繁荣的根基究竟是什么？

经过长期的观察与思考，我愈发坚定地认为，答案在于“人”。共生，不是道德选择，而是AI时代的生存之道；而“投资于人”，则是踏上这条共生之路最根本、最紧迫的战略行动。

表面上看，AI的迅猛发展似乎预示着机器对人的替代。然而，恰恰是技术的极致发展，将人性的独特价值映衬得愈发璀璨。这种价值的凸显，源于三个根本性的时代变迁。

首先，是人类基本活动价值的全面经济化。

在工业社会之前，只有物质生产活动能转化为有效的经济活动。数字技术的到来，让人际交往活动，如直播电商、社群运营等成为巨大的经济源泉。而人工智能的突破，则让此前难以量化的自我意识活动——我们的情绪、情感、价值观、意义追寻——拥有了广阔的经济实现场景。

我们看到年轻人用泡泡玛特装扮背包，不仅仅是为了美观，更是在宣告“我有我的主张”。他们追求环保产品、注重精神体验，这些行为背后是强烈的自我意识表达。

当物质生产、人际交往与自我意识这三种人类基本活动都拥有了对应的经济实现场景时，商业的疆域被前所未有地拓宽了。在这片新大陆上，能够理解、激发并承载人的精神与意义诉求的组织，才能赢得未来。

其次，是时间价值的革命性变迁。

农业时代，我们遵循“上帝的时间”；工业时代，我们信奉“时间就是效率”；而在数智时代，数字与智能技术打破了时间的单向一维性，使得时间的内涵核心转变为“意义”。

今天的财富尺度，在很大程度上体现为对自由支配时间的拥有。这种转变要求我们重新审视组织的价值主张。

90后、00后对工作与生活平衡的看重，对多元人生目标的追求，并非退步，而是一种面向未来的进步。他们正在重新定义什么是“成功的人生”。

一个组织若不能理解这种时间价值观的转变，不能帮助员工在工作中找到意义、实现生命的丰富与和谐，必将失去最宝贵的人才。

最后，是增长逻辑的根本性逆转。

过去，我们习惯于在确定的边界内通过竞争获取增长。今天，企业面临的核心挑战是“不确定、边界模糊与价值重构”。我们发现，无论内部运营效率提升到何种极致，外部的生存挑战依然严峻。

技术环境（数智技术成为新基础设施）与制度环境（ESG、社会责任成为必选项）共同催生了一种新的组织形态——“共生存在”。

这意味着，增长不再源于内卷式的竞争，而是源于与外部的共创、与伙伴的共生。而一切共创与共生的节点与源泉，终究是“人”。组织的核心竞争力，正从技术优势转向人才生态优势。

在AI时代，“投资于人”的内涵远不止于传统的培训与开发。它是一场深刻的、系统性的价值重塑，涵盖三个关键维度。

其一，是进行大规模、持续性的员工技能重塑。

我们必须将员工从“人力成本”的陈旧观念中彻底解放出来，视其为最富潜力的“人力资本”。企业往往乐于投入巨资更新生产设备、开展营销推广，却在人的能力建设上踌躇不前。这正是许多企业数智化转型中，业务端与技术端突飞猛进，而人力资源体系严重滞后的根本原因。

其二，是从追求“效率”转向建构“意义”。

工业时代的组织是“目标机器”，追求标准化与可控性。共生型组织则更像是“生命体”，它除了绩效目标，还必须回应人对意义感的渴求。这就要求组织的管理者，从传统的“指挥者”、“分配者”，转变为“场域营造者”和“意义赋能者”。

我们需要为员工创造一个能够激发其好奇心、创造力与内在价值感的工作场域，让他们在工作中不仅“做事”，更是在“做人”，在成就组织目标的同时，也成就自我生命的丰盈。这种意义建构的能力，是AI无法替代的人性光辉。

其三，是构建人与技术、人与人、人与未来之间的深度信任。

AI的技术“黑箱”、算法偏见与数据安全风险，是横亘在人机协同面前的巨大障碍。没有信任，就没有真正的协同。“投资于人”，就意味着要构建负责任的AI治理框架，将伦理嵌入技术流程，以透明和公正赢得员工的信任。

同时，也要在组织内部培育一种基于共同价值观的信任文化，让员工相信组织能带领他们穿越不确定性，迈向一个值得期待的未来。这种信任关系的建立，是组织在动荡环境中保持韧性的情感基石。

要真正理解“投资于人”的必要性，我们需要回到组织理论的源头。弗雷德里克·莱卢在《重塑组织》中用颜色标识了组织的演化过程：从红外（反应式）、品红（魔幻式）、红色（冲动式）、橙色（成就导向）、绿色（多元包容），到今天的“青色组织”。

“青色组织”标志着人类开始接受意识的进化，人们回归内心，关注内在正当性，选择更好的生活。组织不再是被操控的机器，而是被视为有生命、能进化的有机体。这种组织形态与AI时代人们对工作意义的追寻完全契合，它要求我们从根本上重新思考管理的哲学基础。

同时，制度理论学者W·理查德·斯科特指出，理解组织需要系统的分析框架，这个框架包括文化认知、规范制度和规制性制度三个支柱。通过这些载体，实现对组织的控制。他的研究特别强调要理解规则、规范和认知这三个维度如何共同塑造组织行为。

基于这些理论根基，我们提出的“共生理念”实际上是通过互为主体、互作效用、价值共创和整体进化四个维度来强化的。这正是“投资于人”的理论依据所在——只有当组织将员工作为价值创造的主体而非客体，才能真正释放组织的进化潜能。

在AI技术席卷各行各业的今天，许多企业陷入了“重技术、轻人才”的误区，将大量资金投入硬件和软件，却忽视了对使用这些技术的人进行同步投资。其结果往往是，先进的系统与滞后的员工能力之间出现巨大鸿沟，转型步履维艰。

而一些具有远见的企业，如东鹏饮料，则为我们展示了何为“以人为本”的数智化转型。

东鹏饮料的案例：将“人的转型”置于“技术转型”的核心

东鹏饮料在推进全链路数字化的过程中，其董事长深刻认识到，技术工具可以购买，但驾驭技术的能力必须内生于组织。因此，他们将数字化转型视为一场“全员思维与技能升级”的运动，而不仅仅是IT系统的更新。

其中最关键的举措之一是，公司投入大量资源，系统性、大规模地重塑员工的数字能力。这并非简单的几次培训，而是由董事长亲自督战，将数字技能的掌握与应用纳入各业务部门负责人的核心考核指标。他们为运营、渠道管理、营销等关键岗位的员工，设计了完整的数字技能学习路径图，并通过“干中学、学中干”的模式，让员工在真实的业务场景中，学会运用数据中台和分析工具来指导决策。

例如，传统的渠道管理人员只需负责巡店、理货，而现在，公司通过培训赋能，让他们学会分析由数字化系统提供的终端动销数据、库存周转数据，从而能更精准地预测需求、制定补货计划，从“业务执行者”转变为“终端经营的分析师与决策者”。这一过程，正是“投资于人”最生动的体现——企业投资的不是冷冰冰的软件，而是员工洞察数据、运用智能、创造新价值的能力。

东鹏的实践表明，在AI时代，“投资于人”并非一句空洞的口号，它意味着企业必须将员工的能力重塑提升到与技术引进同等重要的战略高度，通过持续的资源投入和制度设计，确保人的成长与技术的迭代同频共振，最终实现人与组织的共同进化。

我提出的“共生型组织”，其核心特征就是共创、进化与韧性。它将组织定义的三要素进行了根本重构：

目标导向：从单纯追求财务绩效，转变为绩效与人的意义并重。组织既要创造经济价值，也要创造人文价值。

边界维持：从“企业的围墙”转变为“顾客在哪里，组织的边界就在哪里”。组织边界变得流动而开放，更像是一个能量交换的界面。

社会建构：从基于分工的协作，转变为强调互依性的“共生强度”。组织成员间的关系，从机械连接变为有机共生。

在这样的组织里，人力资源工作与组织发展融为一体。人力资源的角色，必须进化为组织共生生态的架构师、员工意义感的赋能者、人与AI协同的催化剂。这要求HR从业者不仅要懂管理，还要懂技术、懂人性、懂哲学。

AI时代的到来，本质上是一场关于“何为生命价值”的深刻叩问。技术的洪流不应淹没人性的光辉，而应成为照亮生命意义的明灯。在这场伟大的变革中，我们每个人都是参与者，也都是创造者。

这条共生之路，起点就在于我们能否真正地、坚定地、系统性地“投资于人”。这不仅需要战略远见，更需要我们怀有教育者的热忱与耐心，大规模、持续地投入于员工的能力重塑与意义建构。我们要相信，对“人”的投资，终将转化为组织的韧性、创新的活力和社会的福祉。

共生，不是选择，而是对生命价值最深切的回应。让我们共同开启这场生命价值的回归之旅，在数智新时代中，实现人与组织的共同进化，创造真正意义上的美好生活。

唯有当技术发展与人性的升华同步，我们才能真正迈向一个更加文明的未来。这既是我们对时代的责任，也是对生命本身的敬意。期待与各位一起，在这条共生之路上，笃定前行。（本文完）

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