亟待三大本土化改造 汉堡王为何此时引入 “中国合伙人”？

汉堡王中国业务落入中国资方囊中。能否把资本红利转化为消费者红利，关键看CPE源峰能否在24-36个月内完成“加盟体系+爆款菜单+会员复购”三大本土化改造。

文｜梁伟

编辑｜谷宇

日前，据媒体报道，私募股权投资机构CPE源峰将与汉堡王母公司（Restaurant Brands International，下称“RBI”）成立合资企业“汉堡王中国”。CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，交易完成后将持有后者约83%的股权，RBI保留约17%的股权。

自2005年进入中国市场，汉堡王中国的发展之路一波三折。近年来，其门店规模持续收缩，今年初更有拖欠员工工资的负面消息传出。

眼下，汉堡王“本土化”存在诸多挑战。对于RBI来说，将汉堡王中国业务出售给中国资方，或是为了重振中国市场业绩而主动进行的一场深度本土化改革。

中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜向“产经在线”表示，汉堡王中国易主是典型的“外资瘦身、中资接盘、双方各取所需”的轻资产化案例。能否把资本红利转化为消费者红利，关键看CPE源峰能否在24-36个月内完成“加盟体系+爆款菜单+会员复购”三大本土改造。否则，17%的外资股权也挡不住第二次“战略撤退”。

汉堡王的“中国合伙人”CPE源峰，曾经成功投资蜜雪冰城、泡泡玛特等，此次能否助力汉堡王破解本土化困局，是外界普遍关注的问题。

本土化困局待解

餐饮品牌国际集团（RBI）是全球最大的快餐服务集团之一，全年系统销售额超过 450 亿美元，在120多个国家和地区拥有32000多家餐厅。其旗下的汉堡王于1954年在美国创立，在全球100多个国家和地区拥有超19000家门店。

2005年，汉堡王进入中国市场，较连锁快餐品牌肯德基、麦当劳分别晚了18年、15年。在最初的7年，汉堡王扩张速度缓慢，仅有门店68家，远低于两大竞争对手。2012年，土耳其TFI集团（TAB Food Investments）获得其品牌独家授权，开始负责汉堡王中国的特许经营业务，汉堡王开店速度随之加快。

2025年，是汉堡王入华的第20个年头。不过，汉堡王中国始终未能复制其在全球的成功。2024年，汉堡王在中国内地的平均门店销售额仅为40万美元（约290万元），在汉堡王十大国际市场中排名垫底。

据公开报道，RBI集团2025年Q3财报数据显示，汉堡王中国该季度同店销售额同比增长10.5%，系统销售额也持续环比提升，约为1.72亿美元（折合人民币约12.25亿元）。

值得一提的是，今年二季度，其同店销售额才终于结束了连续多个季度的负增长。而实现这一成绩的重要措施之一，是关店。今年6月，汉堡王中国对外披露，将关闭部分选址及运营不佳的门店。根据财报，截至第三季度末，汉堡王中国门店数量为1271家，过去半年共减少了196家门店。

汉堡王中国官网显示，其在中国覆盖超过150个城市，门店总数超过1300家。据窄门餐眼数据，截至10月18日，肯德基在营门店有12119家，麦当劳在营门店有7986家。

近期，围绕汉堡王中国的负面消息不断。据《南方都市报》报道，去年11月初，汉堡王位于福建的多家门店相继关闭。汉堡王中国方面曾透露，这是与当地一家加盟商结束合作导致门店调整。该区域加盟商则表示，关店主要是因为汉堡王门店销售额不断下滑，亏损严重，受塔斯汀、华莱士等品牌门店的冲击较大。

另外，据界面新闻今年1月报道，在社交平台小红书上，有汉堡王中国的员工发布一封内部信，信上表示，由于时逢春节假期银行对公业务不开放，而汉堡王通常是在每月最后一天发放工资，因此1月的工资将延迟到2月5日再发。1月26日，针对延迟发薪原因，界面新闻向汉堡王中国发出问询，汉堡王方面回复：“目前没有更多可以对外的信息。”

对于目前汉堡王“本土化”存在的挑战，柏文喜分析表示，第一是“夹心层”定位尴尬。比麦、肯晚进中国十几年，黄金商圈好铺面早被对手锁定；同等商圈里汉堡王客单价又高于华莱士、塔斯汀，下沉市场“高不成低不就”。

第二是菜单创新节奏慢。火烤牛肉是核心卖点，但中国消费者对口味的迭代速度远超欧美总部预期；近年爆款（如“真香系列”“中国堡”）都是局部试点，全国化慢半拍。

第三是加盟体系弱。麦、肯在华70%以上门店为加盟，汉堡王仍以自营为主，重资产导致关店成本高、决策链条长，无法像华莱士那样“千店快反”。

第四是数字会员断层。肯德基会员已破4亿、麦当劳2.5亿，汉堡王仅4000万左右；外卖平台补贴一退，复购就掉，线上订单占比落后10个百分点以上。

第五是供应链与地产议价能力低。门店密度不足，冷链规模效应差，牛肉饼、芝士等进口主料成本占比高；在牛肉价格波动时利润被迅速吃掉。

对于汉堡王“本土化”亟待解决的问题及其实现路径，在柏文喜看来，先通过“小店+加盟”模式在一、二线城市社区、交通枢纽加密网点，然后同步把会员中台、外卖运营与抖音团购打通，再用规模倒逼供应链降价，最后才是下沉到三、四线。

洋快餐觅得“中国合伙人”

据了解，或许是因为市场表现不够理想，RBI曾于今年初提前从TFI集团手中回收了汉堡王品牌在中国市场的运营权。据公开报道，今年2月，RBI集团宣布，以1.58亿美元的现金，收购了TFI集团及手中持有的汉堡王中国的所有股权。尽管TFI集团原本持有的汉堡王中国特许经营权要到2032年才到期，但是RBI集团仍决定提前结束合作。

此次斥资3.5亿美元拿下83%股权，成为汉堡王“中国合伙人”的CPE源峰是何来路？据介绍，CPE源峰是一家资产管理机构，持续深耕连锁消费服务领域，相关领域投资金额累计约100亿元人民币，先后投资了包括蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特、美丽田园、雍禾植发、丝域养发在内的多家企业。

在本次交易中，汉堡王中国旗下全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，该协议将授予其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。

值得注意的是，RBI并没有完全退出，而是保留了约17%的股权。双方更是在合同里明确了更积极的扩张目标。根据整体规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上，并实现可持续的同店增长。

此次交易预计将于2026年第一季度完成，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。

有分析认为，RBI并没有撤退，而是一次战略调整。值得注意的是，就在汉堡王中国的运营权正式易主的前几天，星巴克中国刚刚将其多数股权出售给博裕投资，交出在华零售业务控制权。从星巴克到汉堡王，外资巨头不约而同地寻找“中国合伙人”。

柏文喜认为，外资不是撤退，而是“把重资产变成轻收费”。他表示：“星巴克、汉堡王先后把控股权给中资，但品牌、全球供应链、核心菜单仍攥在外资手里，等于‘门店资本开支中概化、品牌现金流美元化’。”

“而对于中资来说，是‘高阶加盟’。相比纯本土品牌，国际巨头能带来现成的冷链与食安标准、全球采购价差，以及消费者心智。只要估值足够低，PE机构愿意赌一把‘规模－估值’杠杆。”柏文喜说。

对于双方约定的汉堡王中国门店拓展计划，柏文喜称，可持续性的关键在“同店增长”而非“开店数”。若只靠资本催肥门店数，3～5年后单店EBITDA仍低于120万元人民币（麦肯约250万），加盟商会再次关店止损，4000家目标就成“纸面风光”。

交易各方受益与风险并存

柏文喜认为，汉堡王中国易主是典型的“外资瘦身、中资接盘、双方各取所需”的轻资产化案例。

通过此次交易，合资企业“汉堡王中国”、CPE源峰，以及汉堡王母公司“RBI”等三方，均将从中受益。不过，各方在拿到实惠的同时，也将不可避免地面临相应的风险。

在柏文喜看来，对于汉堡王中国来说，可以得到：第一，一次性获得3.5亿美元“弹药”，门店扩张、供应链改造、数字化系统的预算有了落点，短期内现金流压力骤降。第二，拿到20年“主开发协议”，区域保护、选址议价能力增强，为2035年冲4000店提供制度保障。

不过，柏文喜也指出，“隐患是‘对赌式’扩张。若同店增长迟迟起不来，资本方容易压缩后续投入，门店规模目标反而成为负担。”

对于收购方CPE源峰来说，此次交易价格属于“抄底价”，但也将承担后续经营可能出现的风险。柏文喜认为，CPE源峰用25亿元人民币换取83%股权，对应整体估值仅4.2亿美元，低于同规模连锁的EV/Store倍数，属于“抄底价”。柏文喜表示：“组合里已有蜜雪冰城、泡泡玛特等消费案例，投后运营模板相对成熟，可将小店加盟、冷链集采、中台系统‘复制粘贴’到汉堡王，放大资产杠杆。此外，退出路径清晰。5～7年后若门店数与利润率达标，可通过二级市场、并购或REITs套现；但若扩张乏力，私募期限与单店盈利双重压力会快速放大。”

柏文喜认为，RBI通过此次交易，第一，可以甩掉1250家“半亏损”门店的运营成本，把固定支出变成17%股权对应的浮动分红，资产负债表立即“减重”。第二，仍按全额费率收品牌授权费+供应链价差，等于“旱涝保收”；如果中资把市场做大，17%股权还能享受估值抬升，比100%控股但持续亏损更划算。

“不过，风险在于品牌失控。中资为冲规模可能大举开放加盟，品质参差会反噬全球品牌资产。”柏文喜说。