星巴克汉堡王，纷纷抱紧中国金主大腿

两周之内，星巴克、汉堡王两家海外餐饮品牌连续在中国敲定出售事宜。

11月10日，CPE源峰宣布与汉堡王品牌达成战略合作，双方成立合资企业“汉堡王中国”。CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。同时，汉堡王中国旗下全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，该协议将授予其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。

交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，持有汉堡王品牌的餐饮品牌国际集团（RBI）将保留约17%的股权。

一周之前，11月4日，星巴克咖啡公司宣布与另类资产管理公司博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。

根据协议，博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。

值得注意的是，无论是CPE源峰还是博裕，此前都有与中国本土餐饮品牌联手的记录。2020年12月，高瓴、美团龙珠、CPE源峰三家机构联合投资蜜雪冰城。根据蜜雪冰城上市前公布的信息，CPE源峰及旗下资金以4.67亿元拿下了蜜雪冰城约2%的股权。而博裕投资则以4000万美元的价格，成为蜜雪冰城的基石投资者。

两家投资方对星巴克和汉堡王的未来规划也有相似之处，就是加速开店。

博裕投资计划，未来将星巴克中国的门店扩张至2万家，较当前门店数量增长约1.5倍。接手汉堡王中国后，CPE源峰同样准备将门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。

这一幕，也令人想起大约十年前肯德基与麦当劳吸引中国资本加入的场景。彼时，包括蚂蚁、中信等在内的中国资本，先后入局了肯德基中国母公司百胜和麦当劳中国的运营主体，并将麦当劳中国运营主体更名为“金拱门”。

这样的结果，并非偶然，理解当下的中国市场，比品牌本身的叙事更重要。

昔日的“新潮”，该改改了

过去数十年来，远至上世纪八十年代风靡中国的可口可乐，中至2000年前后开遍全国的肯德基、麦当劳，近至如今刚刚完成出售股权的星巴克、汉堡王，几乎所有走入中国的海外消费品牌，都经历了从“新故事”到“老故事”的变迁历程。

这其中，既有“抄作业”式的模仿，也有在上述品牌和产品现有基础上的创新。

这些品牌进入中国时的背景是相同的，其为中国市场带来的，不仅是单一的食物和咖啡，更是一种现代化的、带有“舶来”光环的生活方式体验，它们的品牌背后，是当时一种新潮生活方式带来的引力。

以星巴克为例，星巴克创始人舒尔茨，曾用馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光和舒适的座椅，构成了“第三空间”最初的模样。即便点一杯最便宜的咖啡坐上一天，也不用担心被驱赶。第三空间，也被视作星巴克在中国市场制胜的秘诀。

然而近十年时间过去，当瑞幸用相当于星巴克三分之一的价格，对星巴克的咖啡单品发起冲击时，第三空间已经很难在咖啡市场“包打天下”。

至于汉堡王，进入中国的时间本就比肯德基、麦当劳晚了近二十年，在其母公司RBI的财报中也属于“拖后腿”的存在。2024年，汉堡王中国门店不增反降，餐厅数量净减少了约100家。这份成绩单与RBI集团的餐厅整体数量增长了3.4%形成了鲜明的对比。

于是，2025年2月，RBI集团从原有运营商TFI中收回了汉堡王中国的股权，此后直至11月由CPE源峰接盘。在此期间，汉堡王中国也组建了新的管理团队，团队中多数为中国本土高管，并在中国快餐领域拥有多年的经验。

这也意味着，伴随着情绪消费和极致性价比对中国消费土壤的重塑，外国餐饮品牌在中国市场的叙事逻辑，已经到了一个非变不可的节点。

把决策权交给懂中国市场的人，这是肯德基、麦当劳曾经验证过的路径，如今，又成了汉堡王和星巴克的选择。

以价换量，谋求增长

此次宣告出售之前，星巴克已经“接地气”地宣布积极拥抱中国市场的外卖大战。

2025年6月，星巴克宣布入华25年来的首次官方降价，下调包括星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖啡系列10款产品的价格。以大杯为例，平均降幅达5元左右，顾客最低花费23元即可买到一杯冰摇茶。

这与外卖大战下带来的补贴潮不无关系，有不少消费者指出，在外卖平台和第三方优惠渠道，星巴克上述降价品类本就徘徊在20元左右的价位，如今更像是门店将价格同步了。

彼时，星巴克方面曾对《凤凰周刊》记者表示，调整意味着星巴克加码“非咖”体验，打造“上午咖啡、下午非咖”的全天候服务场景。

某种程度上，星巴克意在吸引更广泛的人群，特别是对咖啡兴趣不大的消费者或价格敏感人群，在泛饮品市场中分一杯羹。

2025年10月29日，星巴克发布了2025财年及第四财季业绩报告。2025财年全年，其全球净营收为372亿美元，同比增长3%。在中国市场，星巴克在2025财年的收入为31.05亿美元，同比增长5%，高于全球平均增幅。

财报中，星巴克表示，整个财年，中国同店销售额下降了1%，这主要由平均客单价下降5%所驱动，但订单量同比增长4%，在一定程度上抵消了降价的影响。而在2025财年第四季度，中国同店销售额增长了2%。

至于引以为傲的第三空间，星巴克则开始向旅游景区拓展进军。2025年7月，星巴克宣布于九寨沟、张掖、敦煌三大世界级旅游目的地同步开设门店，将独特的第三空间体验延伸至文旅场景。意在借助文旅市场火热的势头，融入当地文旅生态，让前往陌生环境的游客寻找到一些“熟悉感”。

汉堡王则在2024年宣布，推出“招牌汉堡，周周9.9元”活动，连续4周每周都有一款招牌汉堡的价格降到9.9元。

汉堡王首席营销官汤俊章在当时坦言，“9.9元是一个近乎‘疯狂’的价格。汉堡的成本是咖啡的2-2.5倍，9.9元的售价肯定赚不到‘眼前的钱’。但现在正是汉堡品类快速渗透中国餐饮市场的好机会。”

竭力下沉，不如彻底融入

与降价相应的是，三四线城市的小镇青年，正在作为新的增量群体，被星巴克、汉堡王们纳入视野。

据财报数据显示，截至2025财年末，星巴克已进入中国1091个县级市场，门店总数8011家。门店数同比增长5%。其《2025中国战略愿景》更是明确表示，目标不仅是中国300多个地级市，更包括潜力巨大的近3000个县域市场。

而随着中国消费市场变革日趋激烈，产品对于品牌的重要意义，已经盖过了此前品牌所倡导的生活方式。这也是星巴克、汉堡王选择向中国投资者“交权”的根本原因。

对三四线城市的消费者来说，产品的成败往往关联着两个重要因素，一是价格，二是情绪。

在三四线城市，很难有为商业空间本身和品牌规则支付溢价的意识，平价是必然选择。而在这之上，情绪的需求能否满足，则对产品能否爆卖的影响更强烈。

2023年，瑞幸咖啡的“酱香拿铁”之所以得以爆卖，正是原本主打9.9元平价咖啡的瑞幸，借助茅台这一高端白酒品牌，提升品牌力，树立高端形象。

对于日常9.9元喝一杯咖啡的消费者来说，突然能借助咖啡品尝到动辄上千元的飞天茅台的味道，哪怕一杯咖啡中只有一点点，也是既有面子，又有里子。

此外，作为餐饮品牌，产品能否和本地消费者的口味相结合，也成为情绪层面能否被消费者接受的一项重要标准。

进入中国早期，肯德基、麦当劳确实凭借标准化的生产节奏和新潮的生活方式赢得过一阵青睐，但很快便面临如何融合中国消费者口味的问题。到2002年，麦当劳选择推出板烧鸡腿堡，将鸡腿肉改为无油煎制，破解中国消费者对于“油炸食品不健康”的质疑。2003年，肯德基推出老北京鸡肉卷，模仿北京烤鸭的形式，以中国消费者习惯的黄瓜、葱丝和甜面酱作为鸡肉卷配菜，也赢得了消费者的认可。

此前RBI管理层在2025年一季度时表示，汉堡王中国预计在未来12个月内关闭一些尚未盈利的餐厅。同时在品牌焕新中，针对中国消费者口味，设计定制化的新品及营销模式。

从某种意义上而言，当品牌带着“下沉”的想法进入三四线城市时，就已经先输了一招。只有摆脱“我比你高级”的简单粗暴思维，真正扎根在当地，才有可能真正找到并读懂目标客群的需求。

这对于星巴克以直营门店为主的运营模式也是一种考验。财报显示，截至2025财年第四季度末，美国和中国的门店占公司全球门店总和的61%，分别拥有16864家和8011家门店。

由此看来，无论是星巴克还是汉堡王，向中国资方交出决策权，更像是一场“品牌再造实验”。

一如当年的肯德基和麦当劳，能否从完全的“外来品牌”蜕变为“本土新星”，或许将决定星巴克和汉堡王们的未来。