组织“变形记”：理想汽车图什么?

11月11日，理想汽车再次调整组织架构，其宣布将原本属于CFO李铁管理的“"组织部”和“人力资源”整合为新的“人力资源”部门，并入产品与战略群组，由杨海山负责，直接向CEO李想汇报。

这已经是理想汽车今年第四次重大组织调整。

3月，销售与服务群组大改，包含零售、售后、充电等业务，在零售侧推行“战区制”。

6月，原“研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合并入新成立的“智能汽车群组”，由总裁马东辉负责，直接向李想汇报。

8月，此前推行的“五大战区”制度被撤销，改为统一的“销售部”，并新增“销售运营”和“市场营销”两个部门。

可以说，今年以来，每隔几个月，理想汽车的组织架构就会迎来一次调整。那么问题来了：为什么理想汽车要这么频繁地调整组织架构？这背后到底隐藏着怎样的逻辑呢？

频繁调整背后的压力与焦虑

财报数据显示，理想汽车2025年第二季度交付量为11.1万辆，同比增长2.3%；营收302亿元，同比下滑4.5%；净利润为11亿，连续11个季度盈利。截至今年上半年，理想汽车累计交付量约20.38万辆。现金储备超千亿元，这无疑为企业的战略转型提供了坚实的资金保障。

虽然相比传统车企，这个表现还是很亮眼的，但是在研发投入持续加大（如2025年一季度研发费用达25亿元，二季度研发费用达28亿元）、新能源汽车市场竞争白热化的背景下，理想汽车面临增长放缓、市场份额下滑、技术路线调整等多重挑战，维持较高的盈利能力变得愈发艰难。

组织架构的频繁调整，本质上是对管理效率的极致追求。当外部市场无法提供更多利润空间时，企业只能更多向内挖掘潜力。每一次部门合并、每一次汇报线调整，都意味着沟通成本的降低、决策效率的提升。

人力资源整合的精打细算

11月的这次调整尤为值得关注。将“组织部”与“人力资源”合并后并入产品与战略群组，这个看似普通的人事变动，实则基于降本增效的考量。

合并前，两个部门职能存在重叠，各自都需要完整的团队配置。合并后，不仅人员编制可以精简，办公资源、系统费用等固定支出也能相应减少。更重要的是，人力资源直接对接产品战略，确保招到的人、培养的人，都能直接支持核心业务（比如智能驾驶、高端车型研发）。这意味着人才战略不再是“后台支持”，而是核心战略的一部分。

这种调整类似于制造业中的“精益生产”理念——消除一切不创造价值的环节。在企业管理中，就是要消除不必要的管理层级、重复的职能设置，让每个岗位都直接或间接地为创造客户价值服务，最终起到降本增效的作用。

销售体系的效率革命

回顾理想汽车今年的组织调整，销售体系的变化最为频繁，也最能反映其组织调整策略的演变。

3月推行“战区制”，目的是更好地开拓区域市场；8月撤销“五大战区”，则是为了消除区域间的资源重复配置。这一推一收之间，折射出企业不同发展阶段的不同需求。在市场开拓期，“战区制”能够激发各区域的积极性，实现快速扩张。但当市场覆盖基本完成后，这种模式就容易产生内耗：各战区为了自身业绩，可能互相争夺资源，甚至出现内部竞争。

撤销战区、合并为统一的销售部门后，理想汽车实现了资源统筹和标准化管理。新增的“销售运营”部门专注于渠道效率和库存周转，“市场营销”部门则统一品牌形象和获客成本控制。

现金流视角下的组织优化

组织架构调整不仅影响利润表，更深层次地影响着企业的现金流状况。

截至2025年第二季度末，理想汽车现金储备达到1069亿元，较前一个季度增加43亿元。这一改善不仅来自于销量的增长，更得益于组织优化带来的运营效率提升。更扁平的组织结构意味着更短的决策链条，这直接影响到现金循环周期。从采购原材料到车辆交付回款，整个流程的加速能够显著减少资金占用。

在当前融资环境趋紧的背景下，内部现金流的重要性愈发凸显。通过组织优化提升运营效率，相当于为企业开辟了隐形的融资渠道——每一元钱的加速周转，都减少了对外部融资的依赖。

行业寒冬前的未雨绸缪

理想汽车的组织调整并非个案。整个新能源汽车行业都面临着从高速增长向高质量发展的转型压力。

2025年的中国新能源车市场，已从政策驱动的蓝海时代迈入竞争白热化的红海时代。当技术差距逐渐缩小，价格成为最原始的武器。乘联分会数据显示，今年1至9月，国内汽车行业利润率为4.5%，相对于下游工业企业利润率6%的平均水平，汽车行业仍偏低，新能源汽车的整体行业利润率也普遍承压。在这种背景下，通过内部管理优化来降本增效，成为企业的必然选择。

业内人士指出，造车新势力正在经历从“野蛮生长”到“精耕细作”的转变。在行业风口期，企业可以容忍一定的管理冗余和效率损失；但当市场竞争进入白热化阶段，每一个管理细节都可能影响企业的生存。

理想汽车频繁的组织调整，实际上是在为可能到来的行业寒冬做准备。通过提升组织效率、优化成本结构，增强自身的抗风险能力。

不过，过于频繁的架构变动可能影响团队稳定性，因为部门合并过程中的文化融合需要足够时间，而员工适应新架构也需要时间。所以如何在提升效率的同时保持组织活力，是理想汽车需要持续平衡的课题。

结语

理想汽车的“组织变形记”，是其在整个新能源汽车行业转型的关键时刻，通过持续的组织优化，来构建自己的成本护城河。所以，它的每一次部门合并、每一次汇报线调整，都在重新定义理想汽车的成本结构和效率边界。

当价格战成为行业常态，盈利能力成为生存关键，组织架构这个看似抽象的概念，正在成为决定企业生死的重要变量。未来的新能源汽车竞争，不仅是产品和技术的竞争，更是组织效率和财务健康的竞争。通过这场持续的“变形记”，理想汽车正在为下一阶段的竞争积蓄力量。