“大厂二代”合围比亚迪，“百万银河”半程胜出的四个关键

如果把2026年1月1日的新能源购置税优惠退坡当作新能源汽车竞争的下半场开始，那么如今是可以做一个上半场总结的时候了，在刚刚过去的“金九银十”，比亚迪依然在新能源市场，乃至整个汽车市场领跑，不过其身后的不同追赶集团也在悄然发生着一些变化，一些细微的差异已经不断裂变成显著的趋势。

就在10月份，比亚迪品牌的市占率为11.32%，有另外七家的市占率之和已经达到了10.79%，其中有一家的市占率已经接近这七家总和的一半，达到了5.27%，这一追赶集团，可以被称作“大厂新能源”或“新能源二代”，区别于“新势力”品牌，它们并不是一无所有的开始，而是从此前已经在汽车市场站稳脚跟的传统汽车大厂发展出来新能源品牌。

它们分别是吉利汽车发展出的吉利银河品牌、奇瑞汽车的风云品牌、广汽的埃安品牌、北汽的极狐品牌、长安的深蓝和启源品牌、东风的岚图品牌（东风奕派由于零售销量还未突破月均万台，故未纳入统计）。这七个“大厂二代”虽然发展路径不同，但目标都只有一个——征战新能源市场（甚至更明确地是与比亚迪竞争），可以说七大门派围攻光明顶，如今已经看到吉利银河抢先迈入决赛圈，目前月销量已经占了七家一半，自成立以来总销量也突破了百万台，下面就以百万银河作为分析范本，来看一下如何在不可战胜的比亚迪之下，培育出具备挑战实力的新能源品牌。

2023年，大厂新能源二代“仰望银河”的初创年代

2023年上半年，一张海报引发了车圈的一次有趣的联动，吉利发布了“银河”品牌的预告，一句“银河，每个人仰望的星空”联动到了在2022年底刚刚成立的仰望品牌，随后仰望做出了回应“与你携手，敢越星河”，看得出连个公司之间的客气，也看得出背后的“较劲”。没想到这两家的行为引发了连锁反应，深蓝、岚图、极狐等品牌纷纷加入用海报对银河“解读”的行为艺术。

如果时间放在2025年可能并不会有如此的盛景，将近三年前，这些参与互动的“大厂二代”们也都在“摸着比亚迪过河”的探索阶段，急需一些关注度，抱团取暖也不失为一种营销良策。由此也能看出那个时候市场虽然前景广阔，但前路迷茫，新势力蓬勃向上，大厂二代却在辛苦跟进。

也许当初是无意间的互动，但吉利银河的发展，却是让大厂新势力看到最像成功路径的一个。在经历了一年左右的徘徊发展之后，吉利银河开始迸发出积累的能量，并在2025年8月到10月实现了连续三个月月销破10万，并完成了第一个一百万销量的积累。

百万银河的三大发展阶段和四大成功要素

总的来看，吉利银河的发展可以分为三个阶段。2025年5月底发布了第一款新车吉利银河L7，随后又发布了L6和E8，这三款车支撑起了第一阶段。这个阶段的特点是L7和L6还是属于吉利此前摸索混动市场的初期产品，对比比亚迪的混动技术，吉利希望用搭载三档变速箱的混动系统来跟比亚迪进行差异化竞争，这个策略在L7上市初期是成功的，但随着新能源市场的“卷”，混动的竞争本质从系统的先进性来到了成本比拼，银河早期的混动产品就始终被压制在比亚迪之下。

银河E8是吉利银河的首款纯电产品，借助兄弟品牌的浩瀚架构以及极富美感的造型设计，引起了广泛的市场关注，但银河在纯电成本、定价、智能化和纯电销售能力多方面经验还是略有欠缺，以至于E8一直未能够达到其应有的市场表现。吉利银河发展的第一阶段可以说是传统大厂的探索期，用小步快跑的方式调试对市场的感知，试图寻找到最佳的发展路线。

2024年8月银河E5的上市开启了吉利银河发展的第二阶段。E5上市后快速破万，是吉利银河在纯电领域的首个爆款，也验证了银河的产品策略。随后一年中，星愿的加入更是让银河再上层楼，同时整合了曾经吉利几何的渠道和产品，加入了熊猫等产品后，2025年8月，吉利银河的销量已经能摸到10万月销的门槛。

2025年9月，吉利银河发布了银河M9，再一次冲击20万市场（上一次是银河E8），并实现了九月破六千，十月破万的成绩，也宣告着吉利银河正式进入了第三阶段的发展。从事后总结的角度来看，虽然不能百分之百确认吉利银河“做对了什么”，但在一些关键的方面，还是可以提取关键要素，作为新能源车企发展的范本来研究。

这其中最关键的是产品、组织、品牌和渠道四个方面。

首先在产品上，吉利银河并不是最开始就非常明确产品战略和策略，而是在不断的摸索中，找到了属于自身的打法；其次为了能够确保产品成功，吉利银河的组织也有其独特的一面；再次在品牌的打造上，吉利银河值得很多企业去学习，从企业品牌到技术品牌再到用户品牌的不断完善，为产品提供了有力的支持；最后，在渠道领域吉利以其稳定的发挥，延续了在渠道方面的优势，奠定了百万销量的基石。

产品策略，从右下角到右上角

从产品结构上看，2023年吉利银河发布了三款第一阶段的产品银河L7、银河L6和银河E8。2024年发布了给银河带来转折的E5以及银河L7的后续车型星舰7。虽然大热产品星愿也在2024年发布，但直到2025年3月才并入到银河的销量统计中。2025年是银河的产品大年，星耀8、A7、M9和星耀6陆续发布，同时也并入了熊猫的销量，银河最终成为了11款车的完整体（银河还并入了纯电MPV翼真，由于总量较少，在此并未纳入统计）。

E5的开发和上市是银河明确其产品策略的关键一战，这个策略非常的简单明确，可以总结为“比亚迪热销产品的右下角”。在一个车长和车价构成的平面象限中，每个产品都能找到自身的位置，可以看到，银河E5比比亚迪元Plus略大且略便宜，同样的星愿对海豚、银河A7对海豹06DM、星耀8对汉DM，都是采用了同样的竞争策略，用更大的体量、更大的空间甚至更丰富的配置形成了产品对标，并用略微便宜的价格赢取客户最终的选择。

这个策略非常容易理解，作为后来的挑战者，面临着在品牌和产品认知层面的压力，必须要寻找到用户人群聚集的地方，以更好的产品和更优惠的价格来快速拓展市场。随着时间的演进，这个策略也逐渐跟随银河的销量和品牌的提升发生了细微的改变，银河M9的上市，就已经不再是右下角入场，相对于比亚迪同类型的产品，它更大，但价格也会更贵（不过比亚迪在这个区间还有唐L DM，价格比M9略贵）。

由于这种策略，如果我们把产品连起来看，银河的SUV产品生态线要低于比亚迪的SUV产品生态线，在轿车领域也同时同理。同时在现有的生态格局中，银河E5和星愿之间的A区域，星舰7和星耀8之间的B区域以及星耀8和M9之间的C区域还是银河可以发展的空间。可以预见的是，未来一段时间，银河的产品线一方面要扫除空白区域盲点，另一方面就要像M9一样突破比亚迪的压力线，能够塑造出直面的竞争，而不是一味的右下角入场。

GTM和品牌能力两翼齐飞

产品能力仅仅是汽车企业能够站稳的基础，吉利银河通过对组织的设置，塑造了推动单一产品成功的GTM能力和保证持续成功的品牌能力，从而形成了内部能力的良性循环。吉利将内部品牌进行事业群模式的区隔，每个事业群就像是一个作战单元，分成两个前台部分——品牌市场中心和用户增长中心。其中品牌市场中心下按照不同车型的集群分成项目组，本质上是GTM能力的实体化，而用户增长中心则是将车型统一到一起落实到区域销售的“零售战区”。

在事业部之外，银河还获得了吉利总体营销业务中台的支持。包括商品企划、渠道管理、美容营销、媒介策略、用户运营等等，这些组织不在前台作战单元，但矩阵到相关的业务群组中，成为支持作战的后方有力保障。同时在极力内部还有着更大的品牌传播体系，在外围支持银河品牌的发展。

在产品成功的经验中，吉利银河最重要的一项可能就是GTM的实体化。基于汽车行业的本质：高投入，一般单产品研发费用在几亿到十几亿之间，试错成本很高，最需要一次性作对；长周期，研发周期长，新车研发周期不会少于18个月，早期的产品需求和研发目标很容易跟真实的市场脱轨，比如有的产品开发立项时候对标的竞争产品，在量产阶段早已经被市场淘汰；长链条，汽车的供应链应该是目前所有消费品里最复杂的，物料备货难度大，提产风险高，就要求必须做到供需的精准平衡，才能实现更好的商业目标。如果没有GTM，企业只能根据固化的经验，以一种计划经济的方式，盲目的启动生产供给，去硬匹配市场需求。这就好比是两个转速完全不同的齿轮，突然间要耦合在一起，必然会产生巨大的摩擦。

GTM在汽车行业里起到的就是一个齿轮和皮带适配的启动过程。客户的需求循环有着其自身的节奏，从需求的技法到购买准备再到购买行为，以及最后的使用行为，需要在充分的了解并尊重的基础上，不断地将信息传回企业，并调整企业的供给循环，从市场机会的判断到研发立项再到生产供应，以及后续的迭代。GTM就是通过需求的传递，制定GTM策略，供应的反向传递以及最后的资源回收来将供给的齿轮进行冷启动，并带动到跟需求相配的转速上，最终将二者耦合。

吉利银河在成立之初，就通过品牌市场中心中的产品项目组，将GTM能力实体化，这个项目组在上市周期内，拉动研发、生产、销售，统一步调，协调工作，监控供需关系以保证每一款上市的最佳节奏和均衡供应，这是吉利银河在内部不容易被看见，但更为关键的成功要素。

另一方面，吉利银河还善于通过在品牌领域的不断投入，收集每一次产品成功之后的收益，将分散的优势凝聚在品牌之内，逐步的提升品牌影响力。这个习惯可以追溯到银河创立的阶段，就在产品发布前，吉利就以“智能电动，依然吉利”为题，发布了银河的品牌战略，并开启了L7的预售，奠定了其品牌和产品两翼齐飞的营销手法。

除了企业品牌，吉利还非常重视技术品牌，集团内部的研发部门“研究院”也具备很强的营销意愿，在配合产品上市的过程中，研究院承担了技术品牌展现的职能，在短短两年多的发展历程中，吉利为银河注入了全域安全、全域AI、GEA架构、Flyme Auto智能座舱、千里浩瀚只能辅助驾驶系统、雷神AI电混、神盾金砖电池等一系列技术品牌，将零散的产品竞争进行资源整合，这也体现出银河在技术平台化领域的努力。

另外，吉利银河还借助大吉利体系的资源，搭建了其独特的用户运营体系，以及创建了自身的用户品牌。从产品到技术，从企业到用户，吉利银河的品牌概念渗透到了市场的每一个角落，虽然这并不是成功的最初动力，但一定是必备要素。只有做好品牌，才能在马拉松式的市场竞争中，不断积累优势。

渠道依然是汽车销售的隐形核心

吉利银河的渠道策略围绕多维度布局展开，核心是坚守燃油与新能源双网分离，同时通过分网运营、线上线下融合、轻量化下沉等方式快速扩张，还搭配创新渠道形态，以此实现渠道规模与服务效率的双重提升。

吉利银河从发展初期就坚定将传统燃油车和新能源汽车渠道完全分开。其核心原因是两类车型的用户群体需求、进店场景差异极大，同一套服务团队难以适配不同用户的核心诉求。这种双网并行的策略，能让银河的渠道更专注于新能源用户的专属需求，为后续服务标准化和体验升级打下基础，截至 2025 年 10 月，一级渠道规模已达千家。

随着产品矩阵的丰富，吉利银河将新能源渠道进一步细化为 A 网和星网两张子网。其中 A 网为银河初创时建设的网络，定位年轻、时尚，涵盖 M 系列 SUV 车型和 A 系列轿车（整合原来的 E 系列和 L 系列）；星网为并入原来几何网络之后进行重新建设的网络，定位主流、大众，涵盖星舰 SUV 车型和星耀轿车车型。此外，星网车型还部分植入吉利传统 4S 店，以 “店中店” 的轻量化模式整合集团既有资源，避免渠道重复建设，提升资源利用效率。根据公开消息，到2025年结束两张网络的一级网点数量会突破1200家。

除了一级网络，吉利银河明还不断推进渠道下沉，重点发力二线、三线市场，并进一步向四五线城市及县域市场渗透。这些市场是新能源汽车增长的重要增量空间，通过代理经销模式、轻量化门店等组合，降低下沉市场的渠道运营门槛。根据第三方数据统计，截至 2025 年三季度，吉利银河全部在营业网点达突破2000家，较年初新增 389 家，覆盖城市同步扩展 72 个，下沉策略成效显著，使其跃居行业渠道规模前列。

除了自有渠道，为降低运营成本并贴近用户生活，吉利银河协同吉利集团的总体资源，共同打造了 “吉行驿” 超市型分销网络，截至 2025 年三季度该渠道已突破 900 家。这种模式通过与商超、社区深度绑定，把购车场景融入用户日常购物、休闲场景中，精准触达家庭用户等核心群体。

渠道一直是吉利汽车的传统强项，通过一系列的动作，吉利已经将这个优势延续到了银河的渠道当中，这也是其实现销售不断突破的隐形杀手锏。

“二代养家”，银河范本的启示

也许有的人会说，吉利银河当前的销量有一半还是价格较低的星愿和熊猫撑起来的，而且最初这些产品也都不在银河的网络中。但如果我们把眼光放在吉利的“左右手”——燃油车和新能源，或者说“燃油一代”和“新能源二代”的总体角度上来看，2023年6月，二者销售总量不过八万上下，时间来到2025年10月，吉利的这两代的总和已经超过了二十万。

吉利银河是一个结果，但同时也是一个过程手段。作为结果，它在一众大厂新能源二代中脱颖而出，而作为过程手段，它是吉利辗转腾挪其内部资源，并最终形成燃油车和新能源车两大体系的一步棋。这其中，产品策略、组织配合、品牌打造和渠道深耕，每一步都必不可少，这也是给其他传统汽车大厂提供了一份良好的发展范本。当然目光不能只聚焦在一个新能源品牌的打造，而是在整体集团的转型方向上，对于传统大厂来说，如何做到“既要还要”，一方面全面投入新能源，另一方面守好现在的基石，吉利的银河可能给出了一份优秀的参考答案。