五星级酒店摆地摊，但这个人却说“中国酒店的机会来了”

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前不久，我出差讲课，入住了华住旗下的全季酒店。

酒店的休息区摆放了一本书，是华住集团的创始人，季琦先生的《创始人手记》，同时还放着他在2025年伙伴大会上的演讲。

我们知道，这两年房地产市场很差，作为配套项目的酒店行业也不好做，连很多五星级酒店都出来摆地摊了。

但我注意到季琦对市场的判断很有意思。

他虽然也认为中国酒店业进入到了“存量竞争”时代，旧有的粗放式增长模式已然失效。

但是，他坚定地看多中国，认为未来中国酒店业最大的机会来了，要通过供给侧改革来抓住机遇，保持领先，甚至改变中国酒店行业。

所以，我很好奇，为什么季琦有了这样的判断？华住对于市场的分析和解法到底是什么？所谓的供给侧改革是改什么？我们能不能从中学到一点点呢？

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我做了深入分析，我把季琦的供给侧改革总结为五个方向：

1、从微房量酒店向中房量酒店转变：要改变目前市场上70间客房以下的中小型酒店占比48.09%的格局。

2、从单体酒店向连锁酒店转型：中国酒店客房连锁化率是40.09%，低于美国超过70%的水平，要提升连锁化率。

3、从星级酒店向品牌酒店转变：今天的消费者，特别是年轻一代更认同品牌，而不是所谓的星级。

4、从聚焦大城市向布局县城延伸：在下沉地域创造新的蓝海市场。

5、从房地产配套属性转向投资回报属性：强调酒店作为专业投资品的回报率。

我们可以发现，这五个转变共同指向一个目标，什么呢？

那就是“产业集中化与专业化”。季琦给华住制定的战略目的，就是要强化品牌，做大连锁，同时渠道地域要下沉，目标群体上要抓牢中产，产品审美上要迎合年轻一代。

乍一看，我们可能还不明白，但别急，我们结合华住集团的业绩一点点来拆解其中的动作，就能明白它的底层逻辑。

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从华住的半年业绩来看，2025年上半年，华住营收118亿，同比增长了3.5%。

但实际上，华住的增长结构存在着一个非常鲜明的二元性

像在2025年第二季度，华住的管理和加盟业务，收入同比增长22.8%，毛利贡献占比从去年同期的57%扩大到了64%。

与此同时，华住的租赁和自有业务，收入同比下降了13.4%。

如果我们把华住的加盟理解为强劲增长的增量业务，那么，华住的租赁和自有业务也就是存量业务，正在面临下滑的压力。

在二季度，华住的每间可售房收入是233元，同比下降7.9%，平均每日房价下降4.6%，同时，同店Occ，也就是入住率下降了2.9%。

所以，存量竞争不是一个抽象概念，而是一个正在发生的严酷现实，而且，华住的增长基本上是由轻资产的加盟模式所驱动。

这是我们理解华住所有战略转型的关键点。

季琦的“看多中国”是为了稳定加盟商的信心，告诉他们增量空间在哪里？

同时，存量业务下滑的数据解释了为什么华住必须转型发布新品牌。

因为存量产品正在老化，必须用新品牌和新体验来拉动业绩，吸引新的客群。

那么，华住的底气和具体动作是什么？

为了方便大家理解，我把它拆解为两大部分。

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第一部分是华住自己基于存量竞争下的“加减法”。

减法是什么？

就是极致的效率。

比如季琦刚刚发布的海友全自助酒店，它的入住、行李、外卖、洗衣都是全自助形式，人房比是0.1，也就是10间房只需要1个员工，新建单房造价是5.71万，改造是2.5万，投资回报期预估3年多。

这就是极致的成本优化，它是为了满足了存量时代对“性价比”的需求。

那么，加法是什么？

就是品牌的升纬，满足情绪和体验。

我特别注意到季琦给华住旗下的核心品牌，全季发布了新的“全季大观”，也就是在整个酒店中融入了东方美学的设计，营造文化氛围，定位从中端转到了中高端。

这个加法的逻辑，在于新一代消费者，特别是年轻人正在成为市场的主力，他们看重的不是过去依靠地段、干净、价格、功能比出来的星级酒店。

这只是同质化的基础，真正的差异化在于品牌所提供的审美、设计、文化和情绪。

这就是华住为了摆脱存量内卷，构建品牌护城河和差异化去吸引新消费群体的解法。

第二部分，我们重点讲华住的加盟体系，也是驱动华住增长的核心业务。

华住这几年加盟商特别多，包括我们身边很多学员都加盟了，大家前面也看到华住的加盟收入增长非常强劲。

那么，为什么在酒店这样一个重投资领域，顶着房地产崩盘的局面，加盟商的投资意愿会这么高？

核心就在于华住的加盟体系是一个高度集成的赋能平台，它给加盟商提供除“物业”本身之外几乎所有必备的要素。

在品牌和产品上，华住不只是授权一个商标，对于中端市场，华住提供像全季这样的经过市场验证的标准化产品。

对于升级需求，华住就提供像“全季大观”这样的中高端品牌，通过“东方美学”和“生活方式”的升维，帮助加盟商获取更高的品牌溢价，满足新一代消费者的审美要求。

对于成本敏感型市场，华住提供像“海友全自助”这样的极致性价比产品。

同时，华住手里还握着两个王牌作为转型的根基。

一个是华住自己的私域app“华住会”。

它的会员数量在2023年就超过2亿人，会员的直销占比占到了62.6%，我就是华住的忠诚会员，这让华住以及加盟商对美团、携程这样的OTA依赖度越来越低。

另一个就是华住的集中采购和供应链管理。我问了身边加盟的同学，他们一个房间大概花费15万，最少80个房间，所有的装备标准化，华住自己作为供应链平台，每一个方向都有至少三家供应商，只允许从这里面去选择。

所以，华住是用自己的品牌产品矩阵、私域会员、供应链把一个重投资行为，转变为一个有确定性、风险可控的“投资回报”模型。

加盟的牛商同学告诉我，华住给的时间是四年左右能够把前期投资收回，合同里还会要求第十年需要第二次装修，也就是说，十年时间的回报在150%上下。

所以，当我们把这两部分结合起来一起去看，就能理解季琦提出的转型方向以及供给侧改革。

他实际上是设计了一个强大的正向循环：

通过判断市场的结构性机遇和新一代消费者变化——吸引加盟商进入县域市场，形成连锁化和品牌化，服务那些追求极致性价比的人群、中产阶级、以及对审美有要求的年轻消费群体——加盟商就按需自行选择华住的品牌矩阵，使用华住的供应链，以及私域的低成本客源——从而让华住的加盟收入强劲增长——华住再把利润投资于更多新品牌的研发设计——从而使得品牌力持续增强，吸引更多加盟商，提升连锁化。

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我想，这种在存量竞争下的战略转型，也能给我们很多面临市场成熟、增长放缓、竞争内卷的企业，提供一些借鉴。

第一、在存量市场，增长可能更多源于供给侧，而不是需求。

特别是当企业面临增长天花板的时候，我们不要对需求总量的增长抱太多的幻想，而是要向内求，聚焦产品、定位的改革，去吸引更多的顾客。

我们可以去思考，市场集中度是多少？我们的品牌是不是强于行业标准？我们是在一个低效业务上浪费资源，还是找到了自己适合的目标群体？

第二、构建“加减法”并行的杠铃策略。

就像面对不同客户在“性价比”与“情绪价值”的二元需求，华住没有在单一品牌上妥协，而是建立一个杠铃组合，有追求效率和成本的海友，有负责体验和情绪价值的全季大观。

那么，我们的企业是不是拥有这样一个可以两端发力的品牌或者产品组合？

第三、理解新一代消费者的审美与情绪需求。我们可以减少一些功能上的内卷，思考怎么升维到品牌内涵和情绪共鸣，吃上审美红利。

第四、我们有没有自己的直销渠道和核心资产？

就像华住的核心护城河并不是酒店物业，而是有2亿会员和62.6%的直销占比的“华住会”。

那么，我们有没有自己的私域流量体系，把公域流量转变为自己重复盈利的资产，构建自己的直销渠道呢？

希望上面这些分析能给大家带来一些思考和启发。

责任编辑|罗英凡

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