汉堡王中国“易主”，本土资本主导餐饮新周期？

继星巴克交出中国业务控股权之后，汉堡王中国业务也被中国资方买了。11月10日，CPE源峰宣布与美国餐饮品牌汉堡王达成战略合作，双方将成立合资企业。

根据双方协议，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力提升。

交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，而汉堡王品牌的母公司——餐饮品牌国际集团（RBI）将保留约17%的股权。

汉堡王在中国的全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，获得在中国独家开发和运营汉堡王品牌的权利。该笔交易预计将于2026年第一季度完成，具体时间取决于监管审批进展。

根据规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从当前的约1300家，扩张至2035年的4000家以上。这也就意味着，汉堡王中国未来十年的拓店速度约保持在每年270家。

PART.01

巨头的困境

汉堡王1954年创立于美国的迈阿密，是RBI旗下四大全球知名标志性快餐品牌之一，其他三大品牌为：天好（TIM HORTONS）、POPEYES和FIREHOUSE SUBS。

1957年，汉堡王凭借旗舰产品“皇堡”一炮打响，后逐渐走向世界，成为全球知名快餐品牌。截止2024年，汉堡王在全球100多个国家和地区拥有超19000家门店。

汉堡王进入中国大陆市场是在2005年，首店开进上海静安寺附近的小洋楼，主打“火烤纯牛肉”，试图在“更高级的快餐”赛道上讲一个与众不同的故事。

然而，开局惊艳，过程却无比沉闷。随后的七年里，汉堡王在中国只开出52家门店。

2012年，汉堡王将中国业务交给土耳其特许经营商TFI集团，开启加盟狂奔。此后，汉堡王以平均每2天开出一家店的速度，进行中国市场的战略布局，并在短短的6年间开出了900多家门店。

不过，在中国市场高歌猛进过后，挑战也随之而来——汉堡王在中国市场陷入了两头不靠的尴尬境地。

汉堡王将市场重心主要押注在高线城市，一线和新一线城市的门店占比接近总店数的六成。这一策略使其必须直面麦当劳与肯德基的竞争，但规模上的劣势又使其缺乏议价能力和成本稀释能力。

而在下沉市场，汉堡王又几乎“缺位”。其在三线及三线以下城市的门店数不足两成，导致其错失了如塔斯汀、华莱士等本土品牌崛起的增长红利。

在这种上下夹击之下，使得汉堡王陷入了发展“困境”。

据RBI集团的年度报告，在RBI集团的国际市场中，2024年，汉堡王中国的收入排名第八，汉堡王中国的系统销售额约7亿美元，单店平均年销售额约为40万美元。而同期的汉堡王法国单店平均年销售额约380万美元，汉堡王韩国则是120万美元。

在门店数量上，截至目前，汉堡王在中国的门店总数约1300家。而2023年年底时，这一数字还是1587家，2024年年底时为1474家。这意味着，汉堡王中国近两年的门店数量一直在负增长。

与此同时，同为外来品牌的肯德基目前在中国已有超过1.2万家门店，麦当劳也已接近8000家，并计划在2028年达成万店目标。

此外，在2024年汉堡王，还曾陷入“加盟商危机”。加盟商不仅被迫参与“9.9元”等严重挤压利润的低价活动，还要承担高昂的运营成本。

有加盟商曾表示，其食材成本占比高达40%—50%，另外还需上交11%的营业额需作为抽成。在这样的加盟模式下，不仅导致了许多加盟商亏损，还直接导致了门店闭店潮的出现。

所以，在这样的背景下，今年2月RBI集团以1.58亿美元的现金，收购了TFI集团手中持有的汉堡王中国的所有股权，提前结束了与TFI的合作。而原本TFI集团持有的汉堡王中国特许经营权要到2032年才到期。

随后，在6月，汉堡王中国对外表示，其将对餐厅门店布局进行全面评估，并关闭部分选址及运营不佳的门店。

10月30日，RBI集团确认将汉堡王中国业务划归为“待售资产”。

PART.02

为何是CPE源峰

10月28日，曾有消息传出：中国私募股权公司红杉资本、CPE源峰正在参与竞购汉堡王中国业务的主要股权。

如今来看，最终是CPE源峰拿下了这一“交易”。而CPE源峰之所以能够脱颖而出，则是源于其在消费领域的深厚积淀与汉堡王中国的需求高度契合。

公开信息显示，CPE源峰是一家管理基金规模超千亿元的资产管理机构，长期聚焦消费服务领域。已先后投资了包括蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特等知名消费品牌，目前在连锁消费服务领域的投资金额已累计达到约100亿元。

这些成功案例不仅证明了CPE源峰对中国消费市场的深刻理解，更积累了宝贵的门店扩张和品牌运营经验，可直接赋能汉堡王中国。

此外，控股型投资的操盘能力也是CPE源峰的另一关键优势。与单纯的财务投资不同，控股型投资要求投资机构深度介入企业的战略制定和运营管理。而这种“既出钱又出力”的模式，对急需进行系统性改革的汉堡王中国而言，恰恰是最需要的。

当然，CPE源峰此次出手汉堡王中国，也非一时冲动。因为汉堡王在中国虽然面临门店数量落后和品牌认知模糊等挑战，但其核心产品“皇堡”在消费者中仍保有相当高的认可度。

而且，在今年2月，RBI全资控股汉堡王中国后，RBI集团就已经对汉堡王中国进行了初步调整。比如，任命陈玟瑞出任汉堡王中国副首席执行官兼首席供应链官，他曾任百胜中国首席供应链官；任命薛冰担任汉堡王中国首席变革官，他曾是麦当劳中国的新增长营销副总裁。

据财报数据，2025年第三季度，汉堡王中国同店销售额同比增长10.5%，系统销售额（即直营与加盟店销售总额）也持续环比提升，实现折合约12.24亿元人民币。这说明，其这大半年的改革，已经有了成效。

RBI集团首席执行官科布扎，在业绩会上也说：“在中国，汉堡王取得了显著进展，业绩再次超出预期。第三季度增长势头强劲，单店经济效益也环比提升。”

这些积极信号无疑增强了CPE源峰的信心，让其看到了汉堡王价值重塑的广阔空间。

更重要的是，CPE源峰可能复制中信资本改造麦当劳中国的成功路径。2017年，中信资本（与CPE源峰背景相似）联合体入主麦当劳中国后，门店数量从约2500家增长至目前的超7100家。

不过，对于接手汉堡王中国的CPE源峰而言，其在后续所面临的挑战也不容小觑。

首当其冲的是加盟商体系的改革。凌雁管理咨询首席咨询师林岳指出，新资本入局的首要挑战并非加速扩张，而是能否解决原有的核心问题。例如加盟商因单店利润低而导致的利益分配矛盾，以及供应链如何优化、加盟政策如何改革等。

其次是数字化转型的补课。如今，麦当劳九成订单来自数字渠道。而汉堡王，一度把重心放在堂食，直到最近才开始进行数字转型升级，如设立云厨房、优化打包、调整出餐流程等。

此外，还有品牌重塑的挑战。汉堡王内部也意识到了问题所在。其中国首席营销官汤俊章透露，他入职后为品牌做的“诊断”数据显示，汉堡王餐厅超过四成的消费者是“一人食”，且用户群体偏向男性。

PART.03

本土资本主导餐饮新周期

近年来，外资餐饮品牌引入中国资本进行本土化运营已从试水变为标准动作。

就在11月4日，另一行业龙头星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。博裕投资将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权。

此前，在2023年6月，赛百味全球总部与上海富瑞食签订了总特许经营协议。富瑞食获得了在中国管理和开发所有赛百味门店的独家权利。据上述协议，富瑞食将在未来20年内在中国以直营模式开设近4000家门店。

赛百味中国CEO朱富强曾表示，富瑞食入主后，赛百味管理团队实现了本土化。“这可能是在西式快餐里独一无二的。”

在更早之前，2017年8月，麦当劳中国完成股权转型，以特许经营的方式推动业务发展，正式步入“金拱门”时代。

目前，中信资本联合体是麦当劳中国的控股股东。进入金拱门时代的麦当劳中国，已成为全球麦当劳门店数量第二多的市场，也是发展最快的市场。全球新开的麦当劳餐厅约有一半在中国。

2016年，百胜中国分拆独立上市前，也引入了春华资本和蚂蚁金服两家中国股东。百胜中国是中国最大的餐饮公司，于2016年11月1日独立在纽交所上市，并于2020年9月10日在港交所上市。

百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可钟三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有小肥羊和黄记煌连锁餐厅品牌，也和Lavazza合作，在中国探索和发展Lavazza咖啡店。

这些案例表明，与中国本土资本合作正成为国际餐饮巨头在中国市场的新策略。这是因为本土资本和团队能更有效地解决选址、供应链、数字化营销和下沉市场扩张等具体问题，这些能力在今天的中国市场已成为餐饮企业的核心竞争力。

与此同时，从近几期的行业案例来看，资本角色也发生了根本性转变。很明显，在这一波餐饮本土化浪潮中，资本不再仅仅是资金的提供者，更是战略重构、运营提升和资源整合的主导者。

这说明，当前的中国消费投资已从财务投资阶段进化到产业赋能阶段，资本也正在寻找更深入参与实体经济的路径。