买得下却接不住？他是中日企业最需要的那个中间人

——访GLOW COMPANY代表取缔役社长中村真一郎

作者：张桐 来源：《人民日报海外版》日本月刊

在全球经济格局重塑的大背景下，日本市场正成为中国企业的第二增长地。日本市场制度透明但门槛隐性，机会存在但要求极高，初期投入较大却难以形成持续增长，这就让许多进驻日本的中国企业折戟沉沙。

中村真一郎是有着37年经验的企业再生专家，参与管理18家公司，营收规模超过150亿日元。他长期与华人资本合作，也为中国企业在日本的发展提供顾问支持，是最理解中国企业在日本发展困境的日本经营者之一。

本次《人民日报海外版》日本月刊希望通过对中村先生的访谈，为正在布局日本市场的中国企业提供可借鉴的方法与路径。

资本拿走了我的百亿企业，我也学会了驾驭资本

《人民日报海外版》日本专刊：据了解，您20岁首次创业，一年半后选择退出，做过司机也做过销售，26岁再次创业，最终打造出营收超过百亿日元的企业集团。能否请您简单回顾一下这华丽逆袭的人生轨迹。

中村真一郎：我出生在山梨县，父亲从事有机农业，产品供应给三越百货，可以说是这一领域在日本最早的一批实践者。父亲对我要求严格，必须考入早稻田大学才行。我当时就读于山梨县的甲府南高中，是当地升学成绩最好的学校之一，但第一次高考没能考上早稻田，于是只身来到东京复读。从18岁起，我的人生基本就与东京分不开了。

不过东京诱惑多，人也容易松懈，我复读了两年也没能考上早稻田大学，于是开始考虑走另一条路。

因为喜欢汽车，我与朋友一起创立了第一家公司，做汽车车身镀膜。我们甚至去过中国的厦门、大连考察，把镀膜技术带过去。可以说，我和中国的接触是比较早的。不过第一次创业也遇到了很多典型问题，比如与合伙人在资金上产生矛盾。因为没有股权协议和退出机制，我最终离开了公司，负债则由我来承担。为了还债，我不得不去做自己当初最不想做的工作——物流司机。

这是一个需求永远存在的行业，也是一个拼执行力和销售力的行业。我从司机做起，后来转去做业务开拓，一年多之后进入一家上市的物流公司工作，在销售部门做到业绩第一，还被媒体报道过，因此被IBM系的IT集团公司挖走。但我发现，大企业的世界不适合我，层级太多、决策太慢，所以我于26岁再次创业，走上了企业经营这条路。

之后我陆续创立了二十多家公司，经历了日本经济泡沫的余晖、亚洲金融风暴、雷曼冲击、东日本大地震、疫情……但这些都不是最难的，最难的是要直面资本世界的复杂一面——利益争夺、权力倾斜、股权被夺走。当我把企业做到了100亿日元规模，个人遭遇了一次非常典型的“资本算计”，最终我选择了负债退出。这件事改变了我对创业的理解，我真正的经营哲学也是从那时开始形成的。

之后我回到自己早年创建的公司体系，利用自己在企业重组上的经验，重建新的事业平台，就是现在的株式会社GLOW COMPANY。在过去五六年间，我们再次把集团做到100亿日元规模。我认为企业出问题永远不是因为行业不行，而是出在了资本结构、经营管理和现金流的问题上。只要结构重建，就可以重新生存。

我与中国市场有着长期合作，对中国企业的经营方式也有着相当深入的理解。中国企业的商业竞争强度高，决策速度快，资源整合能力突出，这些都是优势。不过优势如果不能与本地市场契合，也可能转化为风险。我看到不少中国企业进入日本后，项目本身没有问题，但方法不合适最终导致失败。正因如此，我开始协助中国企业在日本实现本地化经营、并购整合以及建立管理体系，希望用更专业的方法提高成功率。

别被成功学骗了，创业先要补齐基本功

《人民日报海外版》日本专刊：您明明在创业上屡屡成功，偏偏要写下《我劝你别创业》这本书。通过这本书您最想传达给读者的核心思想是什么？

中村真一郎：我写这本书并不是反对创业，而是反对毫无准备的创业。很多人只看到创业成功的故事，却忽略了创业背后的现实。根据统计，能存活10年以上的企业不到5%，两三年内倒闭的企业接近一半，90%以上的创业者是以失败告终的。

很多人在创业时不考虑风险管理，也不了解财务结构，更缺乏现金流意识。还有很多企业不是因为市场没机会，而是因为经营者自己的心态崩了。这在我看来是对创业的不尊重，而且还会牵连投资人、员工甚至家人。

忠言逆耳，如果铁了心要创业，不妨先把书里写的基本功补齐——现金流、销售能力、用人与治理，大多数创业者连这点基本功都没有。作为创业者，不能一味阅读成功学，那些书大多数是咨询公司写的，作者自己从未承担过风险。应该多看看失败者写的书，看看人是怎么在绝境里活下来的，那才是真正有价值的经营教材。对了，现在很多咨询顾问的公司都把我的书当成了教材。

做并购不是为了买公司，而是为了救公司

《人民日报海外版》日本专刊：您几乎是以数个月收购一家公司的速度扩张，请问您选择并购对象时最重视什么？有没有让您印象特别深刻的企业再生案例？

中村真一郎：很多人以为我是在做资本扩张，其实我收购企业是为了把价值但濒临倒闭的企业救回来。

我评估企业，会重点看以下五点。一是看人，看企业社长和团队是否还有战斗意志，是否有基本的诚实和信用。二是看客户，这家企业有没有真实客户。三是看现金流。四是看行业属性，我只做自己了解的行业，比如物流、人力派遣、车辆、建筑工程等。五是看安全性，只做可回收型投资。

印象最深的是一家年销售额约22亿日元的物流企业。本来运营良好，却在没有任何预告的情况下突然被掐断1亿日元的现金流，开始了死亡倒计时。我在确认公司本质没问题后，立即注入5000万日元应急，又在72小时内重构融资路线，召开由7家银行参加的联合会议，同时接管财务与人力，并且每天与社长沟通，帮他树立信心。一年后，这家公司不仅活过来了，还实现了25亿日元的销售额，现在依然在稳健成长。所以说，我做的收购，并不是为了买企业而是为了救企业。

如何让18家濒危企业重新盈利？

《人民日报海外版》日本专刊：您目前参与经营18家企业。在全球经济不确定性上升的情况下，您是如何有效规避风险的？

中村真一郎：企业增加并不意味着管理必须复杂化，关键在于建立可复制的经营结构，而不是依赖个人能力。

并购后我基本不会更换原有经营者。原因很简单，一家公司真正的竞争力不仅在资产和合同，还包括客户关系、行业判断和现场经验。如果贸然换人，企业系统会崩溃。因此我不会用强行接管的方式，而是从背后提供经营支持，不改旗易帜，不换掉原班人马，只亲自负责三类决策——资本投入与回收、融资与银行沟通、并购与企业再生方向。

买得下却接不住，问题出在哪儿？

《人民日报海外版》日本专刊：近年来，中国企业和中国资本加速进入日本市场。在您看来，它们在日本发展会遇到哪些障碍？基于您的经验，您会给中国企业什么建议？

中村真一郎：确实，最近五到七年，中国资本进入日本速度明显加快，我合作过的项目也越来越多。很多中国企业有雄心、有资金、动作快，这些都是优势。但进入日本市场后，经常陷入困境，最大的障碍并不是市场机会，而是经营方式的落差和管理整合的方法失当。

大多数的中国企业一进入日本就想迅速掌控、马上改革，结果往往适得其反，失速翻车。相比中国的高速竞争文化，日本企业运作依赖内部的稳定和信任，并购初期如果急于接管，员工会迅速产生防御心理，核心人才离开，客户也会跟着流失，企业还没开始发展就先垮掉了。

还有一个更深层的原因，在于沟通方式的不同。中国企业家的表达方式往往比较直接，节奏快，这是效率的一部分。但在日本，这会被视为缺乏尊重、缺乏素养。跨境经营不是把指令翻译成日语就行，而是要有人懂得把指令转化为日本团队能够执行的方式。所以我一直建议，进入日本市场不要先谈控制权，要先设置一个了解日中商业逻辑的中间人来稳定人心，构建缓冲机制。这也是我经常承担的角色。

我认为中国企业在日本的发展空间依然很大，甚至比很多人想象的更有机会。日本产业正经历人力不足与结构转型期，在物流、制造升级、AI应用人才培养等领域，中国企业完全有实力进入，但必须注意方式方法。

采访后记

通过对中村社长的采访，我们不仅看到了企业再生的实用性哲学，也理解了跨境并购的真正难点。当下确实是中国企业进入日本的窗口期，中国企业的速度与资源优势，如果能与日本企业的长期主义与组织力结合，将形成新的可能性。但前提是用对中间人、用对方法论。