美团、阿里、京东集体下场，零售江湖硝烟四起！

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文/思言

来源/万点研究

11月9日，国家统计局公布10月份居民消费价格指数，10月国内CPI同比、环比双双转正。在扩内需政策与超长黄金周的双重驱动下，除了服务消费价格指数如期火热，日常食品价格也以0.3%的涨幅，展现出超越市场预期的复苏韧性。

在这缕复苏的暖风吹拂之下，中国零售江湖却上演着看似“违和”的一幕：年末之际，京东、美团、淘宝等电商巨头非但没有在线上冲刺，反而集体转身，在线下掀起了一场轰轰烈烈的“硬折扣超市”大战。

一边是整体消费价格温和回升，另一边却是互联网巨头们扎堆涌向“极致性价比”的折扣赛道。看似矛盾的背后其深层逻辑是，在经历过了社区团购偃旗息鼓之后，互联网巨头们基于十年数字化积淀，再次发起的一场线下“效率革命”。

不难看出，零售行业新一轮“折扣大战”的哨声已经响起。零售业态未来的胜负手，不再取决于创造消费欲望的能力，而在于谁能以极致效率和成本，服务好大众既讲品质、又重性价比的“精明”消费常态。

北上“探路”：美团折扣零售的关键落子

随着互联网电商市场增长从“流量”转向“留量”，电商发展核心逻辑正从如何卖出“更贵”的商品，转向如何更高效地提供“更省”的体验。当“更省”成为新的消费共识，这场效率革命的主战场，便不再局限于手机屏幕之内。

10月17日，美团自营折扣超市品牌“快乐猴”北方首店在河北三河燕郊富鼎中心正式开业，为全国布局的第4家门店，前3家均位于杭州。

10月26日，“快乐猴”在北京市门头沟区开设北方第二家门店，为全国第5家。该店位于门头沟大峪中路商投广场。美团自营折扣超市品牌“快乐猴”的北上布局，正是这一趋势下的关键落子。

从美团自营折扣超市品牌“快乐猴”开店路线来看，在杭州地区，快乐猴选择核心城区快速开店。北京地区，快乐猴则选择在五环外开店，北京与杭州地区的显著差异背后，房租成本或是主要原因。

这一选址差异的背后，高昂的房租成本无疑是首要考量。对于毛利率本就不高的折扣业态而言，成本控制是生命线。美团在北京市场主动采取“农村包围城市”的策略，意在避开核心商圈的白热化竞争与租金压力，率先在尚存蓝海的下沉市场积累势能，构建起稳固的成本优势与区域竞争力。

与美团旗下主打即时配送的“小象超市”不同，“快乐猴”更侧重于打造线下沉浸式的性价比体验。其单店拥有超过1000个SKU，其中自有品牌超过300种，覆盖生鲜、米面粮油、熟食等日常高频刚需品类。

具体来看，一瓶矿泉水售价不到0.7元、30枚鸡蛋仅售11.5元、一只现烤奥尔良风味烤鸡低至16.9元、23.9元一箱的纯牛奶、5.9元4枚现烤厚酥蛋挞......这些具有极强感知度的商品,在价格敏感型消费者心中迅速建立起“这里真便宜”的强烈认知，成功塑造了快乐猴“极致实惠”的核心记忆点。

除了成本，北京市场更为复杂的消费格局对快乐猴提出了更高要求。这里呈现出“品质刚需与价格敏感并存”的独特局面,这意味着仅靠低价不足以制胜，强大的自有品牌本地化商品开发能力将成为关键。例如，研发更贴合北方口味的餐食产品、推出适合家庭消费的大规格包装等，都是精准匹配本地需求、构建深层竞争力的必然要求。

巨头的任何动向都非孤立事件，而是行业趋势的先行指标。美团“快乐猴”的北上探路，不仅是一次简单的区域扩张，更是一次对折扣模型在不同市场水域适应性的压力测试。

当线上的流量红利渐趋见顶，这场围绕“省”与“效”的零售革命，正深入至线下的每一条街道、每一个社区，其战果将取决于谁能为消费者持续创造“品质”与“价格”的最佳平衡。

阿里“超盒算NB”：积淀下的试错优势

相比于美团的后知后觉，早在2022年便已经开始布局折扣赛道的盒马，已经取得了一定的规模优势。

8月29日，盒马旗下平价社区超市盒马NB宣布品牌升级，更名为“超盒算NB”。截至8月末，超盒算NB整体门店数已接近300家，其中自有品牌商品销售占比近60%。门店分布主要集中在江浙沪地区的下沉市场。

提起线下市场，近年来阿里的新零售战略布局并不容易。2025年1月2日，阿里清空高鑫零售，该笔投资历时7年，阿里净亏接近370亿港元。除此之外，阿里投资苏宁与银泰百货分别亏损超250亿元与接近95亿元。尽管面临巨大的亏损压力，阿里对线下商业业态的探索却始终未曾止步。

作为其新零售自营业务的核心品牌，盒马在过去数年间进行了一系列密集的模式创新与业态迭代：从贴近社区的“盒马mini”、改造传统菜场的“盒马菜市”，到探索前置仓的“盒马小站”以及2021年顺应风口出现的“邻里自提”。这一长串名字串联起来，清晰勾勒出盒马在不断试错中寻找更稳健模型，更为持续的新零售业态模式探索最优解。

笔者认为，相比于阿里一掷千金的并购投资，盒马上述一系列转型，看似分散的尝试，但并非毫无意义的折返跑。近十年的深耕，为盒马积累了深厚的运营经验与成熟的数字化能力，而这些能力正成为其向“硬折扣”赛道延伸的坚实基础。

在此背景下诞生的“超盒算NB”，正是这一能力体系上的一次战略聚焦与效率升维，它不再仅仅是众多业态中的一员，而是盒马将过往试错中沉淀的经验集中应用于当前最核心战场的关键产物。

与“快乐猴”类似，超盒算NB在选品策略上同样注重与盒马鲜生形成差异化，避免无意义的重叠。超盒算NB聚焦于社区生鲜，围绕务实家庭的一日三餐与日常所需，精选约1500个SKU，覆盖烘焙、百货、酒水等核心品类，并采取“宽类窄品”策略，重点布局高复购率产品，精准满足家庭高频、刚需的消费场景。

超盒算NB筛选高复购产品高度依赖数据驱动，基于消费行为分析识别需求，评估市场规模，最终精准锁定单品。每一个爆款产品背后，都离不开“省钱、省时、省心”。

具体来看，省钱是指通过规模化采购与源头直供，砍掉中间环节，压缩品牌溢价，实现长期稳定低价；省时是指大幅精简SKU，缩短消费者决策路；省心则是依靠建立从源头到终端的品质管控与全链路溯源体系，堵住消费漏洞，让消费者无忧购买。

通过三省原则，超盒算NB在有效控制库存风险的同时，持续推动消费体验焕新。通过极窄的SKU结构、高占比的自有品牌与强供应链控制，超盒算NB在“少而精”的框架中，成功构建起兼具效率与价格优势的竞争壁垒。

随着线下规模壁垒的巩固，超盒算NB正规划线上配送服务，这不仅是简单的服务延伸，更是一场“线下反哺线上”的战略反攻，也是阿里在夯实线上、线下业务基础之后对新零售业态的又一次尝试。

超盒算NB的本质远不止于一个折扣超市，它更是阿里以生态供应链为基石，与互联网电商各头部平台展开正面效率竞争的战略实体。其稳步推进的线上线下一体化，强有力地宣告，阿里探索新零售的决心，从未动摇。

京东、奥乐齐两种路线下的相同竞争

美团、阿里动作频频，京东也不愿失去这一蓝海赛道。

8月30日，京东折扣超市作为全国首个大型折扣超市业态，继河北涿州首店开业后，在宿迁同步开出4家新店，分别落址于宿迁经开区希望城、沭阳中央商场、泗洪吾悦广场及泗阳阳光里。

与美团、阿里的同行不同，京东折扣超市选择了“大店模式”，单店面积达5000平米级别，SKU超过5000个。其定位更接近于山姆会员店或沃尔玛的“超值精选”路线，强调品质与差异化供给。

京东折扣超市核心优势在于依托京东强大的物流体系与用户消费数据，实现精准选品，并通过产地直采、品牌联合定制等方式持续优化成本结构。京东并不追求快速铺店，而是旨在通过标杆门店树立“好货低价”的品牌心智，强化线上线下协同效应。

美团、阿里、京东齐聚背后，是中国硬折扣市场展现巨大增长潜力的宏观背景。据《2025中国零售行业展望》数据显示，2024年中国硬折扣市场规模已突破2000亿元，但渗透率仅为8%，远低于德国（42%）和日本（31%）的成熟市场水平。这一广阔前景，正吸引着越来越多玩家加速入局。

在这一背景下，折扣赛道的竞争并非国内企业的“独舞”。作为全球折扣超市概念的鼻祖，德国零售巨头奥乐齐已在10余个国家拥有超过1万家门店。自2019年6月进入中国并在上海开设首批门店以来，目前全国门店总数已达79家，其中71家位于上海，8家位于江苏。从布局来看，奥乐齐与“超盒算NB”类似，目前均集中于江浙沪地区。

奥乐齐初入中国市场时，其偏重进口商品的定位一度导致“水土不服”。经过五年的战略调整与深度转型，公司已成功摆脱“进口商品集合店”的初期形象，转向更贴近本地需求的“平价社区超市”。

在这一转身过程中，奥乐齐凭借深入的本地化市场调研，公司大幅提升自有品牌占比、持续精简SKU、系统性优化商品结构。目前，其门店中9.9元商品的占比已稳定在四分之一左右，形成具有竞争力的价格体系，逐步构建起坚实的竞争壁垒。

奥乐齐这一商业模式，已获得市场验证。2024年，奥乐齐在门店数量仅净增5家的情况下，实现全年销售规模20亿元，销售额同比激增100%，充分印证了其高质量增长能力与中国硬折扣赛道的巨大潜力。

巨大的增长机遇下，国内本土传统商超也在积极布局折扣赛道。如物美集团，其推出的“物美超值”硬折扣店，将SKU压缩至1300种、自有品牌占比提升至60%，力求在效率与成本控制上与众多竞争对手抗衡。

上海是奥乐齐在华的战略根基。未来，奥乐齐将继续加密在上海的店铺网络，重点布局居民区与客流密集区域。同时，基于在上海市场积累的运营经验与供应链资源，奥乐齐计划以长三角为核心，稳步拓展华东其他城市。

纵观国内折扣零售市场的竞争格局，无论是京东凭借其物流与采销体系发力“大店模式”，还是奥乐齐凭借超高自有品牌占比树立行业标杆，两家品牌的战略本质都是在成本与体验之间寻求心中的答案。

结语：读懂巨头集体转身背后的时代信号

巨头集体布局折扣赛道，本质上是零售业的竞争逻辑已经改变。后疫情时代，大众消费观念日趋理性，“消费分级”、“理性消费”成为明确趋势。消费者不再盲目追随品牌溢价，而是更看重商品的实际价值。

赵一鸣、零食很忙、蜜雪冰城等品牌的成功充分证明：砍掉中间环节与过度营销，将真正的价值让利给消费者的品牌，能够获得长足发展。

品牌方集体让利的同时，政策层面也释放出积极信号。2025年商务部《零售业提质增效行动方案》中明确提出“优化商品结构、降低流通成本”，与硬折扣的运营理念高度契合，为其发展提供了有利的政策土壤。

上述巨头涉及的折扣赛道并非简单的低价促销，而是一种可持续的低价系统。其核心在于通过全球直采、发展自有品牌、精简SKU、优化运营、简化装修与自助服务等方式，实现供应链的结构性降本，这是一种“效率驱动”的良性模式。

依赖尾货、临期品的促销型低价，本质上难以构建稳定的供应链与持续的顾客信任。正因如此，对于美团、阿里、京东等巨头而言，其战略布局的核心便落在了如何同时驾驭“成本控制”与“品质把控”这双重挑战上。

如何在极致压缩成本的同时，保障生鲜度与产品稳定性，也是所有玩家必须跨越的第一道门槛。一旦出现食安问题或质量投诉，将对以“性价比”为核心的品牌造成毁灭性打击。随着赛道升温，同质化竞争难以避免。如何针对不同区域市场进行商品组合与策略调整，也必将成为破局重点。

展望未来，互联网巨头纷纷入局折扣零售赛道，标志着国内零售业从“流量竞争”的上半场，迈入“效率竞争”的下半场。“快乐猴”的社区卡位、“超盒算NB”的先发优势、“京东折扣店”的供应链输出，以及奥乐齐的生态赋能，本质上都是在以不同路径解答同一道效率命题。

这场竞争的最终胜者，必然是那些能真正打通供应链、以数字化赋能传统环节、并为消费者提供稳定、优质、高性价比商品与服务的企业。这不仅是一场关于价格的竞争，更是对中国未来商业效率与逻辑的深度重塑。

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