又到年底，绩效考核该怎么做？ | 首席人才官

要点速览

· 破除绩效管理三大误解：绩效优秀不代表能自动晋升，绩效评估与加薪无严格对应关系，绩效管理并非年终一次性工作。

· 绩效管理本质是“评估表现”，核心定位是员工与管理者协同确认的建设性书面记录，聚焦行为、方式、价值观与价值创造，而非单纯评级工具。

· 搭建绩效体系，明确标准是关键。要基于目标与理念设计绩效管理战略，全员参与共建，明确各职级职责、行为标准及“优秀”定义。

· 绩效目标设定优先采用季度目标，由员工自主制定，管理者提供边界把控，兼顾个人发展与公司需求，动态更新追踪。

· 绩效管理无法单独激发员工最大潜力，需跳出单一流程思维，构建“人力效能工程”体系，同时优化绩效管理本身，实现员工与企业共同成长。

绩效管理流程确实能为业务决策和人才管理提供支撑，但要真正激发员工的最大潜力，光靠一套流程可不够。

在德勤《2025全球人力资本趋势报告》中显示，61%的管理者和72%的员工都表示，他们觉得组织的绩效管理流程没什么用。既然过去几十年里，即便反复重构绩效管理，大家仍觉得不满意，那问题或许不在流程本身。也许我们该问一个更根本的问题：绩效管理真的必要吗？

真正的症结在于，我们对绩效管理流程的期待太高了。我们把它当成激发员工绩效的主要驱动力，但现实是，在如今复杂的工作环境中，要实现我们所说的“人力效能”（human performance，即驱动员工个人与企业共同达成目标），需要多方面因素共同作用，绝非单一的HR流程就能搞定。指望一套流程激发员工的最大潜力，本身就不切实际。

绩效管理的核心认知纠偏

破除三大核心误解

• 绩效优秀≠自动晋升：一个人在当前职级的表现，和他们是否已经准备充分、足够成熟，能胜任更高职级的更大责任，这两者之间是有区别的。当前超出职级的预期表现，仅是更高职级成长的起点，而非晋升的充分条件，需明确区分 “当前胜任” 与 “更高阶准备度”。

• 绩效评估≠直接加薪：薪酬调整受预算规则、跨部门绩效校准等多重约束，与绩效评估的时间节点、核心目标不同。因此，绩效和加薪之间并没有严格的对应关系。

• 绩效管理≠年终一次性工作：依赖模糊的记忆来进行年度评估，既不公平也低效。真正的绩效管理应贯穿全年，成为持续沟通的过程。

在这些误区的背后，其实是大多数人对“绩效管理是什么”没有概念。绩效管理的核心定位是：一份经员工与管理者协同确认的建设性书面记录，聚焦行为表现、工作方式、价值观践行与实际价值创造，而非单纯的评级工具。

简单来说，绩效管理的本质就是“评估表现”。但是，虽然绩效管理本身有着提供建设性反馈、促进员工成长等目的和功能，可因为有了“评估”与“比较”，这个本质目标往往会被忽视。

我们不妨看看一些数字，很多人也许不会感到意外：

• Betterworks的数据显示， 64%的员工认为绩效评估“完全是浪费时间，根本无助于提升工作表现”。在德勤2025年的调查中，只有32%的高管认为公司当前体系能有效支持人才决策。

• 绩效管理流程往往需要花费大量时间，但员工和管理者都认为这些时间没创造什么价值。盖洛普的一份报告估计，企业每年因绩效评估损失的工时，换算成成本高达240万至3500万美元。更糟糕的是，如果只关注产出数据（“做了多少事”），会导致员工为了证明自己的价值而陷入无效忙碌，却未必真的推动了有价值的结果（包括员工个人成长和企业业绩目标）的达成。

• 管理者并不总能提供与组织目标挂钩的清晰、有用的反馈。管理者日常所强调的，往往与员工在年末绩效评估中听到的不一致。德勤《2025全球人力资本趋势报告》显示，只有约26%的企业认为其管理者在激发团队绩效方面“非常有效”。有趣的是，这一现象可能与管理者的时间分配有关——他们表示，自己只将13%的时间用于人才培养。

• 期望与目标沟通不清晰。员工如果连努力方向都不明确，怎么可能有好的工作表现？盖洛普调查数据显示，仅有47%的员工清楚自己的工作职责。这种认知差异的部分原因，在于我们正在经历从“岗位导向”到“技能导向”的转型期，导致传统的工作描述方式面临挑战。

但是，对于绩效考核来说，员工必须清晰知晓绩效预期，否则无法开展有效自评与改进，明确的标准是绩效管理的基础。

难点来了：要是一个人连预期是什么都不知道，又怎么进行自我评估呢？

构建有效绩效管理的基础框架

我们确实无法彻底抛弃绩效管理，但可以把它设计得更高效、更具信任度，甚至带动个人成长。企业可以考虑从以下几方面调整：

1.明确标准：搭建能力矩阵

• 德勤的研究发现，那些业务和组织成果更出色的企业，其绩效管理战略往往是基于目标与理念（purpose and mindset）而非流程与模式（processes and models）来设计的。绩效管理可以有多种目的，包括人才培养和辅导。企业应明确自己的绩效管理流程要实现哪些目的，其余无关的则应摒弃。比如，企业可以将发展性沟通与绩效评估脱钩，转而将其融入日常工作中。

• 快速落地方法：结合行业标准，借助AI工具与资深员工经验，短期内完成初稿（约80%准确率即可起步），再通过全员研讨优化——每个人都需要结合自己日常工作中的具体职责，来确定绩效中该有的行为表现是什么、工作方式有哪些，以及在这个职级怎样才算得上“优秀”。

• 全员参与共建：组织各职级员工（含实习生至资深员工）逐行梳理，明确各职级的职责、行为标准与“优秀”的具体体现，累计投入不超过2天即可形成落地文档。让员工与管理者共同参与流程制定，更容易获得认同。不只是征求意见，而是真正赋予他们决策权。要建立基于数据与证据的评估体系，流程透明、标准清晰，从而建立信任。

• 要是你刚好在绩效周期中途才创建自己的能力矩阵或岗位职责说明书，没关系；你只需要多做一步——和团队协商确定，在这套全新的书面框架出台前，绩效评估的基准是什么，之后则参照新的标准。预期要求，永远要清晰明确。

2.全年的沟通：用一对一的会谈存储记忆

• 用一对一的会谈作为全年绩效的“记忆存储点”，用纸质的总结笔记为员工留存自身可参考的书面记录，避免年终遗忘。这样的简化，让员工和管理者都能少些负担。

• 记录内容：超出预期的成就、践行价值观的具体事例、每周骄傲成果、重点工作与职业目标、待解决的挑战及针对性反馈。

3.目标设定：季度目标优先于年度目标

• 90天周期的规划更清晰务实，员工对短期目标的把控力更强，能及时调整适配变化。

• 由员工自主制定目标，管理者仅提供“护栏”（避免目标过易或过难），确保目标兼顾个人职业发展与公司需求，每月或每季度更新追踪。

• 要明确“未达目标”和“未达预期”之间的关联。一年里总会发生各种意外，导致目标无法完成、变得过时或不再是优先事项，但这并不意味着这个人没达到当前职级的预期要求。

超越流程：人力效能工程的系统支撑

要最大化发挥人力效能，企业必须让业绩产出与人才成长相互支撑。想要真正解锁员工创造业务价值与个人价值的能力，我们还应该跳出单纯的绩效管理流程，采取更全面、更长期的举措，将人力效能工程（EHP）融入日常工作场景，主动打造价值驱动的人力效能体系。

要做好EHP，打造一套系统性驱动人力价值与产出质量的体系，意味着要建立一个完整的人力效能战略，而不仅仅是一套评估标准。

打造双向赋能的文化与组织设计

企业文化必须同等重视业务成果与人才成长，才能真正实现人力效能的倍增效应。此外，适配的组织设计也能助力解锁员工绩效。德勤的研究发现，组织若具备成熟的结构设计能力，能根据外部环境持续调整内部架构，其变革成功率是普通公司的五倍。德勤的另一项研究还发现，相较于单纯给员工健身卡或加福利，直接“为身心健康重新设计工作与组织”的效果要显著得多。

重塑管理者角色

多数管理者都知道，自己需要更好的工具与训练才能给出清晰、真诚、可执行的反馈。要让管理者从“打分者”转变为“连接者与辅导者”，鼓励积极的协作关系，建立清晰的团队文化规范。要允许冒险与失败，同时强化实时反馈的习惯：既指出需要改进的地方，也认可取得的成就。德勤《高影响力全面薪酬报告》发现，那些拥有浓厚认可文化的企业，其人才管理和业务成果都显著更优。

优化人力全流程实践

从招聘、学习到奖励与认可，各类人力实践都可以被重新设计，用来释放人的潜能。企业应让制度更贴近个体与细分群体、更多共创、更人性化，并用技术去创造新的可能，同时让制度真正服务客户与业务目标。

发挥科技与数据价值

利用AI与智能系统实现实时反馈：不仅仅是绩效反馈，还有面向员工的学习指导。技术还能直接改善“人本成果”——尤其是幸福感。有许多案例表明，数据驱动的系统能主动发现安全隐患或不良互动，以便及时处理。

优化办公空间设计

通过物理空间布局促进跨部门互动、融入自然元素，提升协作效率与员工幸福感，进而带动绩效提升。

绩效管理，应该是一场持续一整年的沟通，一种彼此达成一致的共识，一份能让人们掌控自己的成长、庆祝成就、从困境中学习的记录。

企业始终需要某种形式的绩效评估，用以支撑奖金分配、晋升等人事决策。如果通过标准流程都没法实现绩效的终极目标——真正同时促进员工个人价值提升与公司业绩增长——我们或许该跳出流程思维，转向一种更长期、更系统化的思路：在日常工作流中持续优化人的表现。