麦当劳的死对头，被卖掉了

本土资本机构接手外资快餐

汉堡王中国，换了一位“新老板”。

据界面新闻，2025年11月10日晚，CPE源峰宣布与汉堡王品牌达成战略合作，双方将成立合资企业“汉堡王中国”。

其中，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。汉堡王中国旗下全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，该协议将授予其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，持有汉堡王品牌的餐饮品牌国际集团（Restaurant Brands International，RBI）将保留约17%的股权。

在很多人印象中，快餐界能与麦当劳旗鼓相当的品牌一定是肯德基。但是放眼全球，麦当劳的真正一生之敌其实是汉堡王。双方在美国经历了数十年的商战缠斗。在海的对面，汉堡王地位可以称得上一人之下，万人之上。

但如今的汉堡王站在一个很尴尬的位置，一边是进入中国二十年后终于迎来的控股权交接，一边是自身多年积累下来的结构性难题——门店规模不上不下、品牌存在感有限、本土化节奏偏慢。新股东CPE源峰选择在此时大举押注，既是在接手一块有些“老化”的国际资产，也是在下注一个仍有空间的长期赛道。

时间线如果拉长一点，会发现这并不是一桩孤立的并购新闻，而是一个更大故事里的关键一章节：外资快餐在华业务，正在经历一场悄然的“股权本土化”。几年前，麦当劳中国的大股东变成了中信系和凯雷；后来，肯德基、必胜客所在的百胜中国被拆分上市，引入春华资本、蚂蚁等中国投资者；今年，星巴克中国宣布将多数股权出售给博裕资本；而现在，汉堡王中国的控股权又落到了CPE源峰手里。

外界看到的是一次次大额交易、一个个熟悉品牌背后股东名单的变化。真正值得关注的，却是这背后商业模式的转弯：跨国品牌更愿意做“轻”的那一端——品牌和体系的拥有者；门店、供应链和基层运营，则交给更懂本地市场的中国团队和中国资本。

汉堡王中国被卖掉了

关于汉堡王中国这门生意“要被卖掉”的传闻，并不是从官方公告那一刻才开始发酵。

如果把时间拨回到2024年底，汉堡王母公司餐饮品牌国际集团（Restaurant Brands International，简称RBI）的业绩会上，管理层已经几次点名中国区表现，用的关键词很直接：业务一直在挣扎，和主特许经营商之间的矛盾在加深，相关协议已经进入终止和争议处理程序。对于一家全球连锁快餐品牌来说，这样的公开表态本身，就是一种“预告”：这块业务的现状，总得有个了结。

被点名的对象，是与汉堡王中国合作十余年的土耳其TFI集团。自2012年拿下汉堡王在中国内地的主特许经营权之后，TFI一直是这门生意在中国的实际操盘者——选址、招商、加盟、供应链都掌握在这家土耳其公司手里。早期，它确实帮助汉堡王打开了规模：门店数从几十家一路攀升到上千家。但疫情之后，门店盈利能力下滑、拓店未达预期、加盟质量参差不齐，多重压力叠加，双方的合作开始不断冒出火花。

真正的转折点出现在2025年2月。RBI宣布，以约1.58亿美元从TFI及其他合作方手中收购汉堡王中国的全部股权，短暂把这块业务“收归集团所有”。在同一份声明里，RBI还补了一句：接下来会寻找新的本地合作伙伴，重组在华业务。

这一步很关键。对外看，是跨国总部出手“接管问题资产”；对内看，更像是为下一步出售控股权扫清障碍——先把股权从旧合伙人手里接回来，再整体打包给新的买家，比在多方股东结构下直接转让，要简单得多。

从那以后，汉堡王中国被放到了本土资本的视线正中央。行业里流传的说法是：不少机构都和RBI有过接触，询问这块资产的价格和条件。到了三季度，媒体已经开始报道，有几家中国私募机构进入“最后一轮竞逐”，其中就包括CPE源峰和红杉中国。

真正敲定新东家的，是11月的一纸公告。

RBI对外宣布，与CPE源峰达成战略合作，双方将成立一家名为“汉堡王中国”的合资公司。按照协议安排，CPE源峰将向合资公司注入3.5亿美元初始资金，持股约83%；RBI保留约17%股权，并与合资公司签署一份为期20年的主开发协议——品牌和体系仍归RBI所有，但在中国内地的开发权和日常运营权，交给这家以CPE为控股股东的新公司。

这意味着，进入中国整整二十年后，汉堡王中国的主导权第一次从跨国公司阵营，正式转移到了本土资本手里。

新控股股东CPE源峰的背景，也让这笔交易多了几分想象空间。

这家机构的前身，是中信产业投资基金。经历市场化拆分后，CPE源峰已经成长为一家管理规模在百亿美元量级的本土私募股权机构，在科技与工业、消费与健康、基础设施等几个方向深耕多年。更被市场熟知的，是它在连锁消费赛道上积累的项目：蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金、爱尔眼科、美丽田园、雍禾植发、丝域养发等等，都曾出现在它的投资名单里。

简单说，它是那种“擅长做门店生意”的资本。

从双方披露的信息来看，CPE源峰这一次扮演的，也不只是单纯的财务投资者。一方面，3.5亿美元的资金，将主要投向门店扩张、品牌焕新、供应链升级和数字化体系建设；另一方面，CPE也会把自己在连锁项目上的那套打法——密集开店、单店模型打磨、激励机制调整、精细化运营——系统地嵌入汉堡王中国的日常运营里。

对RBI来说，这桩交易给出的答案也很清晰：与其遥控一块自己“啃不动”的市场，不如把控制权交给中国资本和本地团队，自己退回到品牌方、系统方的位置，通过授权费、供应链服务费来分享未来收益。

对汉堡王中国而言，这一年则像是一次重启——先结束一段“合作走到尽头”的旧故事，再用一位新股东，开启下一轮尝试。

晚到中国的汉堡王，卡在了哪些“难题”上

在很多普通消费者的记忆里，汉堡王的形象有点微妙：它既是“全球三大汉堡品牌”之一，又似乎一直没能在中国真正“出圈”。

汉堡王进入中国内地的时间并不算早。2005年夏天，它在上海静安寺附近开出首店，当时的定位是“第三个洋快餐巨头”，主打“火烤纯牛肉”的皇堡，用足了品牌多年在海外市场积累下来的那套汉堡叙事。那家店两层、上百个座位，媒体报道里不乏“姗姗来迟”“重磅登陆”这样的表述。

但在消费者端，肯德基和麦当劳已经提前跑了十几年。肯德基1987年进入北京，麦当劳1990年落地深圳，这两家品牌早就通过疯狂开店把网织到了全国各大城市。对不少中国人来说，“吃快餐”基本等于“去肯德基或麦当劳”。在这样的市场环境里，汉堡王的“晚到”，注定要面临先天的心智差距。

更现实的问题在于，汉堡王中国早期的扩张节奏并不算快。进入中国后的几年里，它始终维持的是一个偏谨慎的步伐：门店集中在一线城市的核心商圈，开一家算一家，更多像是在“象征性”存在，而不是在主动抢占市场。从数字上看，前七年门店数量只有几十家，在全国范围内几乎谈不上规模效应。

直到2012年，故事才出现拐点。那一年，土耳其TFI集团获得汉堡王在中国内地的主特许经营和开发权。新伙伴接手后，明显把这门生意当成了典型的连锁项目来推：加快开店节奏，引入加盟模式，往二三线城市下沉，试图用规模来换品牌曝光和市场占有率。

在随后的几年里，这种策略确实带来了门店数量的跃升：汉堡王中国很快突破了千店规模，开始出现在更多城市的购物中心和街边商铺里。对很多三四线城市的年轻人来说，第一次在本地商场看到“Burger King”招牌，就是那段时间的事。

然而，铺开门店只解决了“看得见”的问题，并没有自动解决更深层的挑战。

首先是规模的尴尬。相比动辄上万家的肯德基、几千家的麦当劳，汉堡王中国的门店数量始终停留在一个不上不下的区间：多到需要庞大的供应链和运营成本来支撑，却又不够多，难以在全国范围内摊薄这些投入。同时，门店密度不够，也让它在很多城市很难形成那种“走两条街就能看到一家”的强存在感。

其次是品牌位置模糊。汉堡王一直强调自己是“懂汉堡的那一家”，用火烤牛肉、皇堡单品来区隔其他对手。但在中国消费者的日常选择里，快餐更多是一种场景决策：中午匆匆吃个饭、加班随便对付一顿、周末带孩子去商场，小朋友要的是玩具，成年人要的是方便。肯德基通过早餐、本地小吃、夜宵承担了大量高频场景，麦当劳通过儿童套餐、咖啡、甜品把一家老小都抓住了，汉堡王则一直停留在“偶尔想吃个汉堡”的那个瞬间，缺少真正属于自己的高频入口。

再往后，是本土化的迟缓。肯德基在中国最出圈的一些产品——老北京鸡肉卷、油条豆浆、辣翅、蛋挞——几乎都是在本地团队长期试错下摸索出来的。相较之下，汉堡王的菜单长期以全球标准款为主，本地化尝试的节奏明显慢了一拍。早餐体系不突出，下午茶和夜宵场景挖掘有限，下沉市场小客单价需求又没有被充分满足，这在疫情后消费降级、价格敏感度大幅提升的环境里，消耗得更为明显。

站在今天回看，就会发现汉堡王中国像是被卡在了几道缝隙之间：规模不够大，难以换来绝对势能；品牌不够锋利，很难在年轻人心里留下深刻标签；内部机制时常摇摆，在不同股东和合作模式之间转换，缺少一套长期一致、适应本地市场的打法。也正因为如此，当CPE源峰选择接手这块资产时，行业的关注点并不只是“谁买了”，而是能不能凭借一套更接地气的连锁运营经验，把这些老问题一一拆解。

国际快餐在华股权本土化，正走向“常态化”

如果把近十年来几家头部外资快餐品牌在中国的重大资本运作放在同一张图上，会很容易看到一条清晰的轨迹：从简单的“跨国公司独资开店”，走向“品牌+体系仍在总部，门店和经营交给本土资本”。

麦当劳中国是这条轨迹上较早的一环。2017年，麦当劳决定将中国内地和香港业务打包，卖给中信股份、中信资本和凯雷组成的联合体。交易完成后，中信系和凯雷合计拿走了80%的股权，麦当劳保留20%，并将大中华区未来20年的主特许经营权授予新公司。从那时起，麦当劳中国更多是一个由本土资本控股、以特许经营模式运作的区域公司，麦当劳总部则转为品牌管理和系统支持的角色。

肯德基和必胜客所在的百胜中国，选择的是另一条路径：从百胜集团拆分出来，独立上市，再引入春华资本、蚂蚁等本土机构作为重要股东。资本市场的意义在于，让这家原本由美国总部统一控制的中国业务，有了清晰的治理结构和本土化决策空间；从股权角度看，中国资本借由机构投资人的身份，深度参与了这家快餐巨头未来增长的分配。

到了今年，星巴克和汉堡王相继落子，则让这条趋势有了更具代表性的样本。

星巴克选择成立一家公司承接在华零售业务，再将这家公司的多数股权出售给博裕资本，自己退居第二大股东。汉堡王则通过CPE源峰引入新的控股股东，保留少数股权和品牌授权。从模式上看，两者都延续了麦当劳中国当年的那套合资逻辑：本土机构掌握对门店网络、资本开支、组织结构的决定权，跨国总部则通过品牌和体系绑定，稳稳享受一部分利润分成，却不再承受全部经营波动。

这背后，是跨国公司思路的变化。全球视角下，中国市场的重要性依然不言而喻，但地缘环境更复杂、消费周期更短、竞争格局更激烈。继续重资产扩张，意味着要在一个高度不确定的环境里承担更多波动；相反，选择把中国门店打包卖给本土资本，再通过长期授权费锁定一条稳定的高毛利收入线，在财务报表上看起来更轻盈、更可预期，也更容易向全球股东解释。

从中国资本的角度，这些外资快餐资产则具备了极强的吸引力：品牌成熟、现金流稳定、门店网络已经铺开，只要在单店模型、组织效率、下沉策略上做文章，就有机会在接下来的五到十年里持续释放利润改善空间。对管理着大体量资金的机构来说，这类项目既是兼具品牌故事与稳健回报的“压舱石”，也为后续资本运作——比如再融资、上市、股权转让——留下了足够多的选项。

更重要的是，本土机构并不是只把这些品牌当成“金融资产”，而是把它们看成一整套可以被重塑的商业系统。

以CPE源峰为例，它在连锁消费领域的诸多布局，让团队对中国不同城市、不同客群的消费习惯有了更细致的理解：哪些城市适合铺开大店，哪些区域更适合外卖小店；早餐、下午茶、夜宵分别有什么潜力；年轻人对价格、口味、社交属性的敏感点在哪……这些洞察一旦被系统性地嵌入到一个国际品牌的中国版本中，就有可能改变这门生意原本的增长曲线。

从这个视角再看汉堡王中国被卖给CPE，就会发现它并非一桩简单的“外企撤退”故事。更贴切的描述是：在国际品牌与本土资本之间，形成了一种新的分工方式——品牌、体系、技术和全球经验仍然掌握在原有总部手里，本地市场的具体经营和增长逻辑，则交给更熟悉中国土壤的人去打理。

这条路径大概率还会继续延伸。可以预见的是，未来几年里，餐饮、零售乃至更广义的线下连锁服务领域，类似的股权本土化故事还会不断上演。对中国市场来说，这意味着更多熟悉的国际品牌，会以一种“更本地”的姿态留在这里；对本土资本来说，这则是一条把全球成熟品牌重新“拆开重做”的长期赛道。

回到汉堡王中国这个具体案例上，它被卖给CPE既是阶段性的终点，也是一个新的起点。二十年过去，品牌错过过窗口，也吃过红利，如今站在这一轮股权更迭的关口，它要回答的问题已经不仅是“谁是老板”，而是：在本土资本的加持下，它能不能终于找到属于自己的那条中国道路。