星巴克“学步”麦当劳

撰文| 胥 植

编辑| 吴先之

从去年底星巴克释放“探索战略合作伙伴”的信号，到今年5月正式启动出售中国业务程序，这场持续近一年的拉扯，终于尘埃落定。

博裕资本脱颖而出，以40亿美元价格成为星巴克的“中国合伙人”，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。根据协议，博裕将持有至多60%的股权，星巴克保留40%，同时继续作为品牌与知识产权的所有者和授权方。

星巴克预计，其中国零售业务总价值将超过130亿美元，包含出让股权所得、保留的40%权益价值、未来多年的授权收益三个部分。

这是一场“双向选择”，有知情人士透露，一是博裕“出价最高”，二是星巴克看中了博裕在零售领域和消费赛道较好的资源和经验。

星巴克CEO倪睿安（Brian Niccol）表示，“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新型区域的拓展。”

在近年来的一系列努力之下，尽管业绩已经有所回暖，但星巴克依然还是低头了，西雅图总部终于开始坦然面对星巴克在与本地玩家竞争中的不利，并将破局的希望和主导权拱手让给“地头蛇”。

这是星巴克的一次妥协，但绝非一次认输——引入本地资产管理公司，本质目标是为了更好地打下一场仗。双方定下了一个相当激进的目标：将星巴克中国门店规模逐步拓展至2万家，而目前规模为约8000家。

看起来，星巴克似乎想要重走另一个连锁巨头麦当劳的“取经路”，从各方面来看，两者的变革路径也高度相似。不同之处在于，星巴克的选择略为被动，其面临的竞争激烈程度也远比麦当劳大得多，想要复制麦当劳式“狂飙”，星巴克还需要做更多努力。

最后的一张好牌？

在正式出售中国业务之前，星巴克并非没有做出过努力。事实上，近年来星巴克一直在本地化方面努力迎合中国市场的潮流和用户习惯。

最直接的表现是产品策略的调整，推出更多创新饮品，例如茶咖系列。另一方面，星巴克在几个月前开启了系统性降价，平均每款下调5元，最低价格已经打到23元左右，此举被视作吸引价格敏感型用户的试水。

同时，星巴克积极推进数字化，拥抱外卖服务，包括在2018年推出专星送服务，今年全面接入京东外卖平台。在门店创新与场景拓展方面，星巴克推出“星子自习室”，并接连将门店开到敦煌、九寨沟等景区，试图将“第三空间”搬到更广阔的场景里。

去年9月，倪睿安的上任也曾被看做“翻盘”的希望之一。这位经验丰富的领袖，曾在塔可钟和Chipotel实现了卓越的业绩增长成效。其被正式聘用当天，星巴克股票大涨24.5%，足以表明市场对这位新掌门所寄予的厚望。

倪睿安上任后推出了“回归星巴克”复兴行动，核心是产品精简和服务提升，强化核心体验。包括改善点单系统、餐具等门店运营细节，并削减过于庞杂的产品线，砍掉约30%的菜单项目等。

总体来看，星巴克的一系列努力有效果，但不多，尤其是在中国市场“水土不服”的局面依然没有得到本质性反转。

根据星巴克近期的财报，其中国地区营收和利润率等核心指标开始出现正向增长，但同店客单价始终处于下滑之中。而在营收增速、门店扩张速度等层面，星巴克中国则被瑞幸远远甩在了身后。

从早期刚进入中国市场时的合营，到收回股权独立运营，再到如今重返合营，星巴克“开倒车”的选择似乎是其能打出的最后一张好牌了，一切的目的，都为了“再次伟大”。

复制下一个麦当劳

麦当劳此前也曾通过引入中国资本，进行本土化变革，这为星巴克提供了清晰的路径参考。

2017年前后，麦当劳全球推行轻资产化转型，中国市场消费潜力巨大但环境复杂，需要更贴近本土的运营模式。因此当时麦当劳以20.8亿美元的价格，将麦当劳中国80%股权出售给中信资本和凯雷投资，两者分别持股52%和28%。

这一决策，是麦当劳全球化布局与本土化需求深度融合的产物，不仅在此后重塑了品牌在中国市场的竞争力，更成为跨国企业战略转型的一个模板。

具体来看，资本注入最直接的好处显然是分散风险，使麦当劳在不增加负债的情况下，得以快速扩大门店网络。更为重要的是，拥有丰富政府合作经验和资源的中信，帮助麦当劳打破了本土化瓶颈，实现了一次“蜕变”。

例如此前麦当劳扩张面临决策链条长、响应速度慢，本地玩家能够在加速选址、降低租金成本、快速应对市场变化等方面充分发挥积极作用。尤其是下沉市场，借助中信这个“中间商”，麦当劳得以在三四线城市优先获取商业综合体的优质铺位。数据显示，麦当劳在三四线城市门店数占比从2017年的30%提升至2025年的45%。

当然，控股主体的本土化才能带来决策层面的本土化。在中信加入后，麦当劳的决策重心开始向中国团队倾斜，在产品效率和创新、消费趋势洞察、深化供应链布局、数字化升级等诸多方面实现了提升。

例如在本土团队主导下，新品研发周期从全球统一的18个月缩短至6个月；在2020年前后，中国团队迅速决策扩大外卖范围，使外卖销售额占比从30%提升至55%。

尽管持续面临塔斯汀、华莱士等中国品牌的低价竞争，但麦当劳依然在规模与财务数据方面实现了正向提升，其中门店数量从2017年的2500家攀升至2025年的超7000家，营收也成为全球增速最快的一个市场。

“组团”所获取的巨大成功，一个更为直观的印证是麦当劳在2023年以18亿美元的价格，从凯雷资本手中“赎回”了28%的股权，溢价率接近250%。

星巴克翻盘的重任，更多落在了博裕资本身上——这家低调的资本巨鳄，在地产资源和政府渠道方面，与中信有着极高的相似度。

此前外界对博裕的了解，主要集中在平安前总经理张子欣，和TPG资本前高管马雪征身上，后者曾主导了联想收购IBM这个“超级项目”。

需要注意的是，博裕在科技创新、零售消费、医疗健康等多个赛道频频出手，投资过阿里巴巴、网易云音乐、极兔速递、蜜雪冰城等多个明星企业。

Preqin数据显示，博裕历史基金净内部收益率稳定在25%以上，远超15%的亚洲私募股权基金平均水平，其中投资蔚来汽车的项目获得了约4倍的回报。

对应到此次合伙，博裕曾深度参与蜜雪冰城的下沉市场供应链搭建，以及万店扩张策略，这或许正是星巴克当下所急需的经验。

此外，博裕与多地商业地产保持着深度合作关系，这有助于星巴克在低线城市快速进入“核心圈”。博裕以往的战略刷新+供应链提效+数字化改革能力，也能在成本压缩、产品创新、跨界联名等诸多方面为星巴克赋能。

尤其是曾投资过网易云音乐、快手的履历，让博裕在中国消费者的洞察和积累上有着显著优势，包括数字化生活、社交生态、内容营销、流量玩法等方面，有希望为星巴克补上这块与瑞幸相比的最大“短板”。

当然，博裕的助力还不够，星巴克要真正复制麦当劳的速度，或者还需要更多重量级武器。

“老盾”需要“新矛”

在瑞幸、库迪等平价“杀手”，以及Manner、M Stand等同类型对手的冲击下，星巴克的市场份额已从2017年的42%，降至去年的14%。在门店规模上，星巴克不仅远低于瑞幸的约2.7万家，也被约1.4万家的库迪拉开了差距。

但不可否认的是，在中高端人群中，星巴克仍拥有绝对的统治力。根据不久前的财报，星巴克星享俱乐部活跃会员数创下了2550万的新高。包括位于多个城市核心商圈的“第三空间”，依然是其他品牌无法复制的资产。

在进一步巩固高端“护城河”的基础上，通过产品创新等方式逐步进行“下探”，或许才是星巴克的长远布局。但从短期来看，要达到2万家这一目标，星巴克必然要进行更为激进大胆的尝试。

从友商过往的扩张经验来看，星巴克最有可能走两条路：一是运营的轻量化，例如店铺面积的缩小、装修的简化，对应产品定价的降低；二是开放特许经营，借助加盟商来提速扩张，拓展下沉市场。

在此基础上，如何做好体验服务和轻量化、非标准化之间的平衡，在不伤害品牌调性和服务口碑的基础上实现规模的快速跃升，可能是星巴克此后将长期面临的难题。

作为资本公司，博裕可能会在短期财务数据上更为看重，二十多年8000家店也绝非是其理想中的规模增速，因此两者间的主导和决策权如何侧重偏移，才是星巴克会祭出多大力度“杀器”的核心因素。

星巴克的此次“联姻”，是其在本土化方面的一次彻底改革，而对于未来的行业竞争格局，也将产生深远影响。至于博裕能否让星巴克再次伟大，或许还要取决于星巴克自身的决心，不过可以肯定的一点是，一个崭新的星巴克或许很快就要诞生了。

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