逆势开店377家，华致酒行怎样做到的？

来源：@21世纪商业评论微博

记者丨谢之迎 编辑丨谭璐 陈晓平

当下，中国酒业正经历深刻的结构性调整。

白酒行业三季报显示，多数酒企陷入负增长，渠道端早已感受到阵阵寒意。行业巨变中，作为“酒类流通第一股”的华致酒行同样承压——

1-9月，营收51.64亿元，同比下跌三成，且由盈转亏，净亏1.99亿元。

然而，挑战之下也往往蕴藏机遇。

“去年以来，我们采取了一系列改革措施，去库存，调结构，优模式，旨在解决过去存在的问题，应对外部挑战。”华致酒行总裁杨武勇在接受《21CBR》专访时表示。

这家酒类流通巨头，正通过战略重构，打造三大创新业态，探寻穿越周期的发展之道。

今年以来，其门店逆势增长，前10个月净增377家；市值稳步增长，至11月5日超过80亿。

主动求变

当前，酒水行业面临着双重压力。

从宏观经济层面看，传统模式下的酒类行业，增长空间明显收缩；同时，行业内部正在经历深刻的价值重构。

今年5月，华致酒行20周年庆典上，董事长吴向东即已谋定新策略：“过去20年是真的华致，未来20年是潮的、数智化的华致。”

“潮代表年轻人的消费趋势，数智化就是用技术降本提效。”

杨武勇向《21CBR》解释，从生产到采购、销售到服务，以数智化为消费者带来更好的体验，必然是未来酒水流通行业发展的方向。

基于此，华致酒行重新定位战略模式，定调打造“新零售保真连锁品牌+酒类供应链服务平台”。

遭遇眼前的困难，华致坦然面对压力，主动求变。

“消费需求疲软叠加产能过剩，导致库存高企；同时，名酒价格倒挂致使盈利能力变弱，这是当前面临的主要风险。”杨武勇告诉《21CBR》记者。

目前，大量高端名酒已低于厂商指导价或供货价，酒商们库存大幅跌价。1-9月，华致计提存货减值损失，高达3.25亿元，这也是利润承压的主因。

管理层已预先出招，化解困局。

2024年底，华致酒行即启动“十八字行动方针”——去库存、促动销、稳价格、调结构、优模式、强团队，以系统性改革直指行业核心痛点。

改革成效显著。

截至2025年9月末，其整体库存压减至23.57亿元，较上年同期下降三成，成功去除不良库存后，库存周转率大幅优化，甩掉了经营包袱。

更重要的是，华致财务状况持续改善。

1-9月，其经营活动产生的现金流量净额，达到5.55亿元，同比大涨241%，在财务结构上，资产负债率降至40.84%，较年初减少约13个百分点，财务杠杆大幅压降。

稳健的财务管理策略，为其抵御行业波动提供了重要支撑。

同时，管理层内部进行了深度“瘦身”。

其优化组织机构、人员配置和公司架构，尤其将不适应未来战略的销售导向人员，逐步替换为营销、推广、运营、服务型人才，为战略转型提供组织保障。

“高广深密”

“不同门店的定位和模式有所不同。”

杨武勇告诉《21CBR》，华致正以三大业态全方面构建品牌“护城河”：华致酒行打造品牌高度，华致名酒库拓展品牌广度，华致优选构建品牌密度和深度。

华致酒行定位高端，致力于打造品牌的“高度”。

这些门店通常面积较大，从两三百平方米到两千平方米，地理位置优越，功能齐全。

与传统烟酒零售门店不同，华致酒行融合了社交、体验、餐饮、品鉴等多元功能，通过高端圈层运营提升品牌价值。

据介绍，这类门店的合作伙伴多是“异业合伙人”，其本身是酒类大用户，能够带动圈层消费，形成独特的商业生态。这种模式提升了保真品牌形象，更创造了超越传统零售的价值空间。

华致名酒库定位中高端“酒水超市”，侧重品牌的“广度”布局。

通过全国性战略，其门店旨在渗透到每座地市级城市乃至发达乡镇，成为区域市场的重要战略据点。

作为2024年底开始筹划运作的新业态，华致优选专注于打造品牌的“密度”和“深度”。

其核心特点是“低投入、少库存、快周转”，完美契合新零售的核心诉求。特别是在一线城市和发达地级市，华致优选按照“1公里1家店”的密集布局策略，旨在打造区域市场的绝对品牌优势。

据介绍，华致优选项目自9月正式启动招商以来，已签约18个运营商，迅速新增108家加盟门店。

“华致优选的目标是，明年至少做到1000家以上。”杨武勇同时强调，将坚持质量优先的原则，不会盲目追求速度。

公开信息显示，三大门店业态均保持稳步拓展，华致酒行与华致名酒库作为成熟业态，门店数各占40%左右。

酒业当下处于低谷，华致招商情况依然较理想，1-10月已新增377家门店。

可见，具有品牌化、连锁化以及新零售模式的头部企业，仍是吸引传统酒商和烟酒店求生存、求破局的重要选项。

协同运营

白酒流通行业，当下竞争激烈。

一边是电商平台、直播带货等新渠道崛起；一边，头部酒厂纷纷发力直营，两者均在挤压传统线下经销商的生存空间。

“专业化连锁体系，是不可忽视的力量，能提高渠道效率，并给消费者信任背书。”杨武勇点出华致与普通零售的区别。

华致的即时零售，超越了简单的线上线下一体化，构建了一套完整的运营体系。

在消费端，其新零售战略的核心是“服务体验”和“品牌信赖”。

传统门店因缺乏体验而陷入价格战的恶性循环，新零售门店则通过提升购物体验、完善服务功能，让消费者愿意为之支付溢价。

在合作伙伴端，华致期望能实现“低投入、高效率、低成本”的运营目标。

通过“店配模式”的前置仓设置，门店能以少量样品支撑大量SKU的销售，真正做到“品类全、库存少”的理想状态。

基于完整的运营体系，华致优选与传统即时零售平台不同，具有三大核心差异化优势：

定位聚焦中高端人群、模式采用店配体系、功能实现线上线下联动。

据透露，独特的定位，使得华致的客单价达到700-1000元，远高于传统即时零售平台。

同时，华致三大业态共享公司核心供应链体系。

尤其是华致优选，其创新性地引入“区域供应链”概念，与区域运营商合作建立前置仓。

“双轨制”供应链既保证了配送效率，又满足了区域差异化需求，形成独特的竞争优势。

在品牌协同方面，三大业态统一使用“华致”品牌，形成强大合力。

杨武勇告诉《21CBR》记者，运营体系协同，使得专业培训、人才资源和服务标准能在不同业态间无缝流动；数字化协同则通过统一的技术体系，实现价格管控、线上运营和数据分析的一体化管理。

用户为本

“未来，华致的门店一定是一店两开，即线下一家店线上一家店。”

杨武勇强调，华致兼备线下服务体验和线上便捷购买功能；消费者既能在线下享受专业的选酒服务和消费体验，又能在线上实现快速购买和即时配送。

对于中高端酒水的即时需求，华致有着独到理解。

“中高端酒水即时零售的兴起，其实是便捷性需求在逐步提升。”

杨武勇认为，这种需求并非“马上要喝”的急迫，而是“不想花时间精力去选择”，这代表了消费习惯的深层变革。

“未来企业价值关键在‘用户价值’——用户数量、用户质量，这比短期财务数据更重要。”他进一步指出。

据悉，华致体系的会员数量，成为其重要的品牌资产——1000家店对应约100万会员，这种用户积累将为企业长期发展奠定坚实基础。

当前，中国酒类连锁占比不到5%，相较于食品、生鲜、日用品等高度连锁化的行业，酒类流通行业的连锁化进程才刚起步，未来增长空间依旧广阔。

“低质量、低门槛、不能保真、没服务没体验、产品不全甚至卖假货的烟酒店，未来会被淘汰。”

杨武勇判断，酒业流通领域新一轮调整，将呈现显著的“马太效应”，依靠产业创新和商业模式创新，优质企业能在洗牌中脱颖而出，赢得更大市场份额。

华致的核心战略，即坚守“用户为中心”的终极法则，坚持极致化消费体验，打造专业化的服务场景，这也为其服务B端加盟客户提供了运营重点与方向。

“以确定性去对抗不确定，终能为企业价值带来帮助。”

杨武勇说，伴随行业集中度的提升和连锁化趋势的加速，华致有信心在行业价值重构进程中占据更有利的位置，也为酒类流通行业的转型升级提供有价值的参考路径。

图片来源：华致酒行，除标注外